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主旨：欲由XXX品牌大使推薦參與 RSG Taipei 2026
RSG Taipei 2026
RSG Taipei 2026: When Scrum Walks Into the CEO’s Decision Room
Most agile conferences end with a photo album and a vague feeling that "it went well." RSG Taipei 2026 ended with 174 independent surveys and an NPS of 71, with 51.7% of respondents at management level or above — not a coincidence, but the scorecard from the only Regional Scrum Gathering in the world built entirely around “CEO decision-making” as its core positioning. This gathering replaced lectures with facilitation, ticket sales with referrals, and scale with decision-making depth, raising agile’s ceiling from the team to the boardroom. What actually stalls a company was never a shortage of method — it’s whether the decision-maker is willing to lay judgment calls out for the team to see. This article records how the gathering was designed, how far the volunteers pushed self-organization, and the one question behind 174 surveys that every company should be asking itself.
RSG Taipei 2026：當 Scrum 走進 CEO 的決策室
RSG Taipei 2026 落幕後收回 174 份獨立問卷，NPS（淨推薦值）71 分，51.7% 的填答者是主管級以上——這不是巧合，是全球所有 Regional Scrum Gathering 裡，唯一一場把「CEO 決策」設為核心定位的年會，交出的成績單。這場年會用引導取代演講、用推薦制取代賣票、用收斂規模換取決策深度，把敏捷的天花板從團隊拉高到決策層。企業真正卡住的，從來不是方法不夠，是決策者願不願意把判斷攤開來給團隊看。這篇文章記錄的，是這場年會怎麼被設計出來、志工怎麼把自組織做到極致，以及 174 份問卷背後，那句企業真正該問自己的話。
因為有人，所以有溫度｜RSG Taipei 2026 午餐交流，讓連結從一張餐桌開始
有些活動，讓人記得的是議程；
有些活動，讓人記得的是人。
一場好的活動，除了帶走新的觀點與方法，也可能讓你遇見一個原本不認識、卻意外聊得來的人。
也許你們正在面對類似的工作挑戰，
也許來自完全不同的產業，
也許只是因為一句話，開啟了一段新的交流。
這也是我們希望 RSG Taipei 2026 留給大家的體驗。
除了敏捷知識、實務分享與精彩議程，我們更期待，來到現場的每一個人，都有機會真正認識彼此。
因此，在 8 月 15 日 RSG Taipei 2026 活動當天，我們特別安排了一段午餐交流時間。
這不只是一頓午餐。
我們希望，一張餐桌，也能成為一段新連結的起點。
引導：釋放團隊集體智慧與領導力蛻變的力量
關於「引導」，多數人直覺會想到流程、技巧，或是帶領團隊從現狀走向目標的工具。
然而，引導讓人著迷的地方，往往發生在看不見的深處。引導師透過設計參與式的流程，創造出一個讓所有人都能安心投入的空間和對話的動能。當人們自然而然地投入其中，回饋便會隨之而來——那是個人自身的學習、人與人之間的交流，以及集體共創的成果。在這樣的歷程裡，有具體可見的產出，但更多的是深層而看不見的影響力。
3,000 Votes Against 1.5 Million: Taiwan Wins the Only Member-Elected Seat, and Gives the Salary Back
Out of a global electorate of 1.5 million, one Taiwanese candidate won the single member-elected seat on the Scrum Alliance Board of Directors. Taiwan holds roughly 3,000 of those votes — two in a thousand. The interesting part is not the win. It is what the win came with: a seat that expires on December 31, and a full director's salary donated back to the organization on day ten. That was not modesty. It was a control mechanism.
敏捷的下一個戰場，在決策層——叡揚資訊第二梯 CSPO，24 位高階主管走進教室
多數企業上完一班敏捷課，就宣布「我們有導入了」，然後繼續開下一個會。但你的總監、協理、處長每天做的產品決策，有沒有一套共同語言判斷對不對？這不是訓練問題，是治理問題。推動 Scrum 十幾年的叡揚資訊，這回讓 24 位高階主管走進第二梯 CSPO，由台灣唯一的 CST Roger 老師親自授課。AI 讓執行變便宜，判斷卻越來越貴——下一個十年，稀缺的不是會執行的人，而是能判斷的人。
從 Product Owner 觀點看英特爾絕地大反攻：一堂寫在財報上的價值排序課
多數人看英特爾九個月漲 2.5 倍，會說：「技術反轉了。」然後把功勞歸給工程師。但真正把這家公司從墳墓裡拉出來的不是技術，而是有一個人重新排了優先序——敢砍掉貪心的待辦清單、敢把門開給昨天的敵人、敢一個人頂住董事會，替還沒兌現的長期擋下眼前的短期。這正是 Scrum 裡 Product Owner 每天在做、卻最常被高層誤解的事。決定一家公司能不能活下來的，往往不是它做了多少事，而是有沒有一個人，敢為最重要的那件事負責。你的組織裡，有沒有這樣一個人？
AI 時代，為什麼我們反而更需要「圖解思考」？
最近幾年，AI 的發展速度讓人目不暇給。
語音輸入、文字生成、圖片生成、簡報生成、影片生成……
只要一句話，幾秒鐘內就能完成過去需要數小時、甚至數天的工作。
很多人開始問一個問題：
「既然 AI 這麼強，我們還需要學畫圖、學筆記、學架構思考嗎？」
甚至有人更直接地說：
「現在不用畫草稿了，只要把想法講清楚，AI 就會幫你生出來。」
表面上，這句話聽起來很合理。
但越靠近第一線教學、引導、溝通現場，我心裡的違和感就越來越強。
因為我看到的不是「人變得更會思考」，
而是另一件事正在悄悄發生。
台灣第一班 CAF 敏捷引導師誕生：14 位高階主管同時坐進教室，組織決策能力的新起點
24 位額滿、23 位完訓、14 位高階主管。CAF 在亞洲仍是一門新引進、相對稀缺的引導力認證——台灣第一班 Certified Agile Facilitator（CAF）敏捷引導師，就以這樣的組成在 2026 年 5 月正式結業。這不只是「多了一張認證」。當高階主管願意花兩天坐進教室，重新學習怎麼設計決策、怎麼讓真話進到會議桌上，背後的訊號是：台灣企業正在重新定義領導力。而這正是 RSG Taipei 多年來推動的方向——CAF 第一班，是這條路上的下一個里程碑。
邁向敏捷體系
「敏捷是一種心智模式。敏捷不只是在現有管理框架下實施的方法論，它本身就是一種截然不同的管理框架。敏捷始於對組織目標的全新視角。要獲得敏捷的益處，管理者不只需要『做敏捷』（do Agile），更必須『化身敏捷』（be Agile）。」
— Steve Denning
從懂 Scrum 到做得出來——我為何啟動 CAF 培育 CEO 志業
理解 Scrum 是旅程的起點，而非終點。許多 CEO 懂框架卻讓不了組織動起來，根本卡點在於缺乏「引導力」——讓集體思考、共同承諾、相互當責的能力。CAF 補的正是這一層：把高階決策從「我說你做」轉成「集體承諾」。作為台灣唯一、全球第 21 位 CAF 認證講師，我啟動第三個無償志業——一年培育 100 位 CEO 成為引導型領袖，讓策略真的能落地。
從執行者到設計師：高階主管必須重新框架的三種方向
組織推不動、人才留不住，問題往往不在執行力，而是我們在一些習以為常的概念上，落入了慣性的盲區。CEO 的價值不在於「做對決策」，而在於能否「設計出好的決策場域」。國際認證專業引導師林依瑋從三個方向提醒高階主管：由誰定義成功、給建議的時機、以及誰可以做決定。當你開始設計這些互動的框架，組織的運作將會變得異常清晰。