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主旨：欲由XXX品牌大使推薦參與 RSG Taipei 2026
Lawrence Philbrook
2026現場即時圖解卡(英文)
引導軌謝幕之後：Larry 與 Amy 寫給 RSG Taipei 2026 的真心話
RSG Taipei 2026 引導軌落幕一週後，國際引導大師 Lawrence Philbrook 與策展人陳姝娟不約而同寫下反思。一位用「撞牆時刻」形容敏捷領導者必經的突破，一位用 ORID 提問法回望兩百多人共創的一整天。這篇文章收錄兩封第一手真心話，也記錄了敏捷從團隊走進領導者內心那一刻，真正需要的不是更多工具，而是願意被引導、願意被看見的勇氣。
讓洞見匯聚，讓行動開始
RSG Taipei 2026｜Lawrence Philbrook 談 Facilitative Leadership
一場大會真正的價值，不只在於一天之中聽見多少內容，而是離開會場後，我們會帶走什麼，又願意開始做什麼。
RSG Taipei 2026 的壓軸 Convergence，由引導專家 Lawrence Philbrook（Larry）帶領全場重新回顧這一天的學習：
哪一個時刻最令你難忘？
你對領導有了什麼新的體會？
新時代的領導需要什麼？
又有哪些洞見，可以真正轉化為下一步行動？
這場 Convergence 並不是單純的活動總結，而是透過引導，讓一整天分散的觀點重新匯聚，開始形成個人與組織可以帶走的行動。
RSG Taipei 2026: When Scrum Walks Into the CEO’s Decision Room
Most agile conferences end with a photo album and a vague feeling that "it went well." RSG Taipei 2026 ended with 174 independent surveys and an NPS of 71, with 51.7% of respondents at management level or above — not a coincidence, but the scorecard from the only Regional Scrum Gathering in the world built entirely around “CEO decision-making” as its core positioning. This gathering replaced lectures with facilitation, ticket sales with referrals, and scale with decision-making depth, raising agile’s ceiling from the team to the boardroom. What actually stalls a company was never a shortage of method — it’s whether the decision-maker is willing to lay judgment calls out for the team to see. This article records how the gathering was designed, how far the volunteers pushed self-organization, and the one question behind 174 surveys that every company should be asking itself.
RSG Taipei 2026：當 Scrum 走進 CEO 的決策室
RSG Taipei 2026 落幕後收回 174 份獨立問卷，NPS（淨推薦值）71 分，51.7% 的填答者是主管級以上——這不是巧合，是全球所有 Regional Scrum Gathering 裡，唯一一場把「CEO 決策」設為核心定位的年會，交出的成績單。這場年會用引導取代演講、用推薦制取代賣票、用收斂規模換取決策深度，把敏捷的天花板從團隊拉高到決策層。企業真正卡住的，從來不是方法不夠，是決策者願不願意把判斷攤開來給團隊看。這篇文章記錄的，是這場年會怎麼被設計出來、志工怎麼把自組織做到極致，以及 174 份問卷背後，那句企業真正該問自己的話。
轉型式引導：ICA的參與技術
本文探討「轉型式引導」的核心精神，強調引導不應只聚焦於單一課程的「成果」，而是陪伴團體走向未來的「有意義歷程」。作者指出，稱職的引導者需具備整體性、未來導向與有意識的思維，並在與客戶合作、設計、引導及後續追蹤的各個階段中，保持敏銳覺察、好奇與同理心。
此引導模式能有效支持「青色組織」所追求的自主管理、完整自我投入與演化使命。透過深度傾聽、與客戶共同創造，並在執行後建立反思機制，轉型式引導在深層精神與尊重上，為團隊創造了安全的反思空間，進而支持組織的持續成長與長期轉變。
邁向敏捷體系
「敏捷是一種心智模式。敏捷不只是在現有管理框架下實施的方法論，它本身就是一種截然不同的管理框架。敏捷始於對組織目標的全新視角。要獲得敏捷的益處，管理者不只需要『做敏捷』（do Agile），更必須『化身敏捷』（be Agile）。」
— Steve Denning
透過「假設」轉化衝突
給敏捷管理者的導讀語（引導精神轉化）
「在敏捷開發的快節奏中，衝突往往源自於成員間未經檢核的『假設』。Larry (aka Lawrence Philbrook)透過 ICA-ToP 的深度觀察，教導我們如何像剝洋蔥一樣，層層撥開彼此心智模型中的預設立場。這不只是在解決衝突，更是在進行一場團隊的『心智模式重構』，讓衝突不再是阻礙，而是推動 Sprint 前進的真實對話。」
邁向敏捷體系：從「做敏捷」到「化身敏捷」的領導力蛻變
敏捷是一種心智模式。敏捷不只是在現有管理框架下實施的方法論，它本身就是一種截然不同的管理框架。敏捷始於對組織目標的全新視角。要獲得敏捷的益處，管理者不只需要『做敏捷』（do Agile），更必須『化身敏捷』（be Agile）。