RSG Taipei 2026：當 Scrum 走進 CEO 的決策室

RSG TAIPEI 2026｜作者：周龍鴻（Roger）｜台灣國際 Scrum 大使　日期：2026/08/18

每一屆 RSG，都有一個人要回答同一個問題：這場年會為誰而辦、放棄什麼、堅持什麼。這個角色不是主席，是 Product Owner——排序 Backlog、拍板方向、為結果負責的人。RSG Taipei 2026 的 Product Owner，是我。

這屆的 Backlog，我只留一條最高優先級：讓決策者親自走進來，親自被引導、親自被挑戰，而不是坐在台下聽人講。這個願景兩年前提出時，社群裡不是所有人都相信——CEO 憑什麼願意花一整天，坐在一群陌生人面前，把自己的難題攤開來討論？

但正是這個看似不可能的願景，讓 RSG Taipei 2026 成了全球所有 Regional Scrum Gathering 之中，唯一一場用「CEO 定位」貫穿全場設計的年會。

一、一間房間裡，七成是 CEO：這代表什麼

233 人索票、95% 出席率——這兩個數字放在任何一屆 RSG 都不算意外。真正意外的是下一個數字：174 份活動後問卷裡，51.7%（90 人）的填答者自我認定為某一層級的主管。

如果你參加過 RSG，不論倫敦、丹佛，還是任何一個城市，你知道那間會場通常坐的是誰：工程師、Product Owner、Scrum Master，一群真心相信敏捷、正在團隊裡奮戰的實踐者。那是 Scrum 最珍貴的土壤，這件事永遠不會改變，也不該改變。但 2026 年 8 月 15 日，臺北的這間會場，坐的不是這群人。坐的是一群通常只出現在董事會、法說會、集團尾牙貴賓席的人。他們選擇把一整天，交給 Scrum。

企業真正卡住的，從來不是敏捷方法不夠，而是在不確定的情境下，誰願意承擔判斷、承擔後果。過去二十年，Scrum 解決的核心問題，是「團隊怎麼交付得更快、更準」——這件事重要到整個產業圍繞它建立方法論、認證體系、教練生態。但這個問題有一個從未被正面回答的盲點：如果團隊已經敏捷了，決策層還在用季度會議、線性簽核、由上而下的方式做決定，敏捷的天花板在哪裡？

答案不舒服：天花板不在團隊，在決策層。

台灣首位國際敏捷大使、新當選 Scrum Alliance 全球董事的周龍鴻博士，在頒獎典禮上說的這句話，比任何統計數字都更能解釋這 51.7% 是怎麼發生的：

Roger 老師觀點：就像 AI 年代，寫程式的早已不只是工程師，高階主管做決策也在用 AI，但如果沒有敏捷思維，決策再快，也快不過被取代的速度。

二、全球所有 RSG 之中，唯一一場這樣設計的

這可能是全球 Regional Scrum Gathering 裡，極少見、甚至是唯一一場明確以 CEO 與企業高階決策者為核心定位設計的 RSG。不是敏捷同好聚會，不是把原本給團隊的內容換個場地講給主管聽。這個定位落到活動設計上，有三個決定，每一個都跟全球其他 RSG 的慣例相反。

不用演講，用引導。全場核心不是坐在台下聽人講，是讓決策者彼此對話、彼此挑戰彼此的真實難題。「演講，是我坐在台下聽比我厲害的人講；引導，是我自己講，大家彼此對話。」

不賣票，用推薦制加保證金。最終 20 位 CEO 品牌大使推薦入場，參與者繳一筆保證金，全程參與後全額退還，費用由推薦人買單。「一個活動如果免費，觀眾會覺得可有可無，我要的是自發性的參與。」這個設計背後，是敏捷精神裡最容易被忽略的一塊：自組織與自承擔。

最後，也是最反直覺的一個決定——寧可把規模做小，也要把決策的重量做大。老實說，這條路我自己一開始也猶豫過：RSG Taipei 2022 首屆創下 888 人報名紀錄，全球 RSG 史上最高出席人數；2024 年再以 1,111 人二度改寫紀錄。兩屆，兩次世界第一，台灣是全世界唯一連續兩屆改寫 RSG 出席紀錄的城市。多數活動創下紀錄之後，下一步是想辦法辦得更大。RSG Taipei 2026 做的事完全相反：收斂成 150 席推薦制，不再比人數，比敏捷是否真正進入決策現場。

規模是任何人都能複製的指標。決策深度不是。

三、兩百人的一天，怎麼被引導出一場真心話

一場年會排練的不是流程，是對話的深度。

開場前 30 分鐘，兩百多人先做一件事：九宮格 Check-in，每個人被要求走到九位陌生人面前，交換一句話。第一個小時，沒有人能只跟熟人聊天——這是刻意設計，逼所有人先打破舒適圈。

全場引導分兩軌三時段，每一節有各自的任務：第一節看見真實挑戰，逼每位與會者把自己組織卡住的地方攤開來說；第二節深度參與共創，讓不同產業的決策者互相拆解彼此的難題；第三節開啟真誠對話，把上午的挑戰與共創，收斂成一句可以帶走的話。

中午的深度交流，由主持人王文足接手。她用 Points of You 引導卡牌，讓全場來一次「大搬風」——原本坐在同一桌的人被打散重新配對，每個人被要求至少找到 2 位原本不認識的與會者，完成一場真正深度的一對一對話。

活動收尾，交給國際引導大師暨 IAF 名人堂成員 Lawrence Philbrook。他用改良版世界咖啡館，讓兩百人同時思考同一個問題：這一天的引導，帶給你什麼啟發？你要帶走什麼？

沒有一場 RSG，把「引導」本身設計到這種顆粒度。

四、22 小時 36 分、3 個工作天、6 個日曆天：速度就是最誠實的證據

如果一場活動說自己很敏捷，通常只代表它辦了一場「敏捷主題」的活動。RSG Taipei 2026 選擇用另一種方式證明：把每一個關鍵環節量成時間軸上的一個數字，讓時間自己說話。

第一個數字，屬於志工。志工專長問卷 2026 年 6 月 23 日凌晨 00:00 發布，兩個 Scrum Team、20 個名額。22:07，我在群組裡才剛說「剩最後一個名額了」。22:36，20 個名額全部額滿——從發布到額滿，22 小時 36 分鐘。

資金的數字更快。招募企畫書 1 月 16 日中午發出，3 個工作天後不只補滿原訂名額，社群迴響甚至超出預期，最終 20 位企業主動站出來成為品牌大使——每人自費至少 NT$20,000，不是被動等待被說服贊助，是主動搶著要成為 Giver。

至於觀眾，150 席位開放索票，不靠廣告、不靠付費推廣，純粹社群口耳相傳，每天公開進度，6 個日曆天內全數索取完畢。

這三個數字放在一起，說的其實是同一件事：當一個組織真的把自組織、自承擔、透明化內化到骨子裡，它辦事的速度，會用一種連主辦人自己都意外的方式呈現出來。

五、一封信，28 頁簡報：把台灣的決策思維請進同一間會場

任何定位都需要證據，RSG Taipei 2026 的證據，是它請到的人。本屆 Keynote 橫跨產、官、學：我本人開場定錨、前行政院長毛治國博士、宏碁集團創辦人施振榮榮譽董事長、國際引導大師暨 IAF 名人堂成員 Lawrence Philbrook 閉幕收尾。

施振榮董事長，我原本並不認識。我靠一封信、一份 28 頁的客製化簡報，把「為什麼 RSG 需要你、產業需要你」說清楚，才把這位重量級講者請進會場。這個細節，比任何行銷語言都更能證明一件事：讓 CEO 願意花一整天時間，靠的從來不是活動規模，是你有沒有真的想清楚，敏捷這件事跟他的世界有什麼關係。

毛治國博士在台上畫出一個「水車理論」：流動的河水是自組織的力量，人造的水車是領導力與治理架構，因緣交會，水才得以逆勢而上——他把敏捷放進了比管理學更古老的系統思維裡。施振榮董事長則把台灣最珍貴的管理輸出，總結成三個字：王道，創造價值、利益平衡、永續發展。

一位曾站上台灣最高治理層級的決策者，一位帶領企業穿越數次典範轉移的創辦人，用兩種完全不同的語言，說出同一件事：工具人人會買，心態沒有人能替你轉。

六、沒有人看見的地方，才是敏捷團隊最誠實的證據

一場敏捷盛會最誠實的證據，不在台上的講者陣容，在台下沒有人看見的地方。

總指揮雷家榮，整個籌備期一人扛起 Zoom 連結、票務後台、對外回信。總彩排前夕，他開車下交流道時煞車卡鉗來令片直接掉落，處理完仍準時上線開會，隔天照常發出 Sprint 通知信，像什麼事都沒發生過。深夜在群組裡，他這樣形容自己：

「這場大會，全是志工們自組織，才能成就 RSG，小弟則只是一如往常的做好資訊彙整的任務……不足掛齒。」

志工雅淳，人在外島出不了場勘，仍獨力扛起現場互動牆設計，從提案、群組投票，到找圖解師手繪定稿。完成那天，我只回了三個字：「這是『專業』。」活動當天，這面牆真的被兩百多位與會者親手寫滿了便利貼。

活動前一晚，雷家榮與家綺主動把 51 件物資逐件清點分類，替隔天省下大把時間。陳麗琇協理隔天寫下一句話，很適合放在這裡：

「真正的敏捷，不只是快速反應；而是在問題發生以前，就有人願意多走一步。」

沒有正式職權的總指揮，能扛起一整場國際盛會的神經系統，靠的正是這句話。如果 Scrum 的自組織原則，連一場涉及兩百多位企業領袖、零容錯空間的國際盛會都撐得起來，它憑什麼撐不起一間企業的決策層？

七、沒有人交辦的任務，是志工自己長出來的創作

一個真正落實自組織的團隊，PO 不需要把每一件事都拆成待辦事項交辦下去。這一次，兩個留到活動結束後仍被反覆傳看的作品——RSG 中英文宣傳影片的配音，以及那枚讓所有志工搶著別上胸前的黃金徽章——都不是誰的任務，是志工自己提案、自己召募、自己完成的。

影片配音的提案，來自志工李蔚琳（Liling Lee）。她在一次 Sprint 會議中主動提出：

「或是有機會每段落一個人，讓大家有參與機會，但要有示範帶讓大家節奏一致，這樣也可以呈現 scrum team 各司其職、團隊的氛圍。」

我當下只回了一句：「好提案，PO 同意，你們自組織分工吧。」接下來的召募接龍、錄音品質標準（Definition of Done）、進度催收、甚至備援錄音計畫，全部由李蔚琳一人扛起，最終召募 5 位志工分工完成中文與英文兩個版本、每人負責不同段落的配音，產出兩支正式對外發布的宣傳影片。

徽章的故事，起點同樣是一句臨時冒出來的話。志工張雅淳（CHANG YA CHUN）開完一場會議後，在群組裡問：

「剛剛開完會忽然有個 idea，可以把它變成徽章的模式嗎？就像台灣的法官、軍人、警察的徽章一樣。」

我的回覆，定調了這件事後來的份量：「徽章 Idea 很好，可以一直戴著，是一種榮耀及歸屬感。」從那一刻起，張雅淳一路扛下設計票選、與廠商溝通打樣、雷雕名單逐字校對，最終促成這批僅僅 118 枚、每一位志工與貴賓都刻上專屬姓名的黃金質感徽章。

志工團隊也自己設計了一套現場大合照的玩法——「三連拍」，用三個具象化的動作與口號，把敏捷精神變成一個可以按下快門的瞬間：第一拍「智慧原力：May the Scrum be with you！」，第二拍「凝聚傳承：Let’s Scrum On！」，第三拍「氣勢躍升：Scrum Level Up！」。

沒有人規定志工只能執行任務。真正的自組織，是連題目本身，都讓他們自己出。

八、CEO 大獎邁入第四屆：從一次表彰到一個領先指標

同一天下午，全場合併舉行第四屆全球頂尖敏捷 CEO 大獎，我在 2023 年發起，全球唯一鎖定 CEO 與高階經營者的敏捷獎項。四屆，意味著這不是一次性的公關操作。

本屆 26 份參選作品，10 位國際評審選出 14 位得主：南一書局董事長蘇偉銓第一名，帶領集團完成數位教育轉型；叡揚資訊總經理余君健第二名，深耕軟體業逾四十年；梅森資本董事長羅振原第三名，把敏捷帶進投資銀行。其餘 11 位得主為：冠呈能源環控王獻堂總經理、達穎塑膠李世帆總經理、力信建築集團江軍總經理、王大夫一條根王凌卿營運長、臺北農產運銷吳芳銘總經理、台灣輝瑞大藥廠翁德昌業務總監、安創資訊胡辰澔創辦人、天思數位科技郝振宇總經理、全鼎資訊陳美鳳執行長、亞洲大學資訊安全研究中心主任陳興忠特聘教授、國立高雄大學廖義銘教授。台北農產運銷總經理吳芳銘的得獎感言，是這屆最有文學感的一句：「拿著鏟子挖著礦，也在尋找哪一顆鑽石。」羅振原董事長則說得更直白：

「以前拿獎，都是想要來證明自己是可以的。今天我拿這個獎，是來證明敏捷是可以的。」

本屆還首度公布「企業敏捷人才培育典範獎」，把敏捷人才培育的規模，變成一個可以被看見、被比較的領先指標：用 Scrum Alliance 旗下 CSM、CSPO 國際認證人數，表揚十家企業。這些數字背後，不是證照張數的競賽，是企業願不願意在還沒被要求之前，就先把人才養起來——企業敏捷轉型不是一蹴可幾，人才培育規模，往往是最早、也最誠實浮現的訊號。

九、從一座獎，長成一個跨產業的社群

第三屆頒獎典禮後，累計 42 位得獎 CEO 齊聚一堂，協磁公司董事長施志賢登高一呼，倡議讓得獎人從「一次得獎」走向「長期同行」。這就是 ACE 全球頂尖敏捷 CEO 聯誼會的起點，每季舉辦企業參訪、經驗交流、案例分享。

創會會長鄧學謙，背景不是科技業，是水土保持技師，把 Scrum 用進政府計畫與農村再生：「敏捷不是科技業專利，而是百業轉型能力。」傳承機制已經排定：第二屆會長周純如、第三屆會長胡金雲皆已確定人選。交接典禮上，鄧學謙把象徵職務的肩帶交給下一任會長，說了一句很重的話：

「這份肩帶承載的不是一個職稱，而是責任、信任、承擔與榮耀。」

一座獎項會過期，一個持續運作、有傳承機制的社群不會。這正是 RSG Taipei 真正在建造的東西：不是一年一度、辦完就結束的盛會，是一個會自己長大的跨產業領導者網絡。

十、174 份問卷給出的答案：這不是一句口號

以上所有敘事，如果只停留在故事和引言，終究只是一場活動辦得精彩。真正讓這篇文章敢對全球 Scrum 社群下結論的，是活動結束後收回的 174 份獨立問卷——說真的，統計出爐那天，連我自己都愣了一下。

整體滿意度 9.27 分，NPS 淨推薦值約 71，推薦者 75.1%、貶損者僅 4.0%，遠超國際商業活動「優秀」的門檻。而在 51.7% 的主管填答者裡，這組數字甚至更高：NPS 約 72.2，滿意度 9.36。這反駁了一個很自然的質疑——找 CEO 來，會不會只是撐場面？數據給出的答案是相反的：主管階層不只是「來了」，是評價更高、投入更深。

更關鍵的一組數字，藏在 Scrum Alliance 最在意的地方。174 人裡有 86 人完全沒有任何認證、45.7% 不是 Scrum Alliance 會員，但 99.4% 認為活動提升了對 Scrum Alliance 品牌的認識，83.8% 同意提供資料給 Scrum Alliance 做行銷分析，75.7% 願意用資料換 2 年免費會員資格。這代表 RSG Taipei 不只是服務既有社群，是 Scrum Alliance 真正的會員導流漏斗，而且是用戶主動同意、有數據佐證的那種。

願意捐助保證金支持下屆的比例只有 38.2%，卻遠低於願意授權資料、換取會員資格的 75% 到 84%。與會者更願意投入關係與資料，而不是現金。

對任何想長期經營社群的主辦人，這是值得抄下來的一句話：會員權益與內容存取誘因，比直接募款更有效的槓桿。

結語：給全球 Scrum 社群的一個問題

回到這篇文章最想問的那個問題：當 Scrum 終於走進 CEO 的決策室，會發生什麼事？

RSG Taipei 2026 給出的答案是：規模不再是重點，深度才是；出席率不再是虛榮指標，決策層的自願投入才是；活動的成功，不再用「辦了多大」衡量，用「有沒有人真的把決策方式帶回董事會」衡量，而且這一次，不只是主辦方自己這麼說——174 份獨立問卷、逐字可查證的志工自組織紀錄，都站在同一邊。

如果你是任何一位曾經參加過 RSG 的人，或正在考慮要不要參加下一屆 RSG 的人，這篇文章想邀請你想一件事：如果 Scrum 的下一個十年，不是「怎麼讓團隊跑得更快」，而是「怎麼讓企業做出更好的決策」，你所在的社群，準備好了嗎？

在陪跑企業的過程中，我反覆看到同一件事：組織不是缺方法，是決策層的語言從未真正對齊。這就是為什麼在 CAF 課程裡，我從來不從工具開始教，而是從「高階主管敢不敢把決策攤開來給團隊看」開始——這件事，是可以被設計的。

Roger 老師觀點：很多 CEO 在看完 RSG Taipei 的故事之後，給我的反饋只有一句話：「Roger 老師，這說的就是我們公司。」我的回答也只有一句：那就是開始的時候了。

讓世界看見台灣。敏捷，從高階主管開始，進入每一個產業。

歡迎前往官方網站，掌握下一屆 RSG Taipei 的最新消息：https://www.rsgtaipei.org/

原文出處：Roger 老師｜周龍鴻的 Blog〈這不是另一場 Regional Scrum Gathering：當 Scrum 走進 CEO 的決策室〉。本文為 RSG Taipei 官網「最新消息」改寫版。