專案經理的下一站，不只是管理專案：CEO 與 PM 都把 CSPO 當成入場券

專案經理的下一站，是決定做什麼，而不只是做完

課堂上我講過一個不具名的故事。一位資訊公司的專案經理，薪水將近十萬，責任制，沒有加班費，加班是常態。五年下來，身體先出了狀況。上完 CSPO 那天，他說自己該走出舒適圈。後來他跳到一家餐飲集團當策略長。

那家集團的老闆自己有 CSM，正要做 IT 轉型，要求策略長具備 CSPO。策略長的位階是協理，協理底下還有處長、經理，然後才是專案經理。他等於一次跳了三級。

先說清楚，這不是一張證換三級。他有五年的資訊專案底子，又剛好碰到一位正在找人的老闆。CSPO 給了他走出去的勇氣，也是對方開出的門檻。

我拿這個故事開場，因為它指出一件事：專案經理的下一站，不是把更大的專案做好，而是有能力參與決定，哪些專案根本不值得做。往前看三年，AI 會把「把事情做完」的成本越壓越低，真正貴的，是決定做什麼。

專案經理與高階主管，正在走向同一個位置

這個月的 CEO CSPO 專班，22 位學員。副總經理、總經理、三位 CEO 大獎得獎人坐在這裡，銀行與跨國公司的專案經理也坐在這裡。還有一對父子，已退休的葉副主委與他的兒子，同一期成為 CSPO。

還有兩位學員，李杰峯與吳潔怡，是特地從香港飛來台北上 CSPO 的。他們以前上過我的 CSM，是回頭客。第一次有人從香港飛來上我的課，我說過，好感動。開課前一晚，我邀請幾位 CEO 大獎得獎人，一起請他們吃飯。一個人願意為了一門課再飛一趟，這門課在他心裡的位置，已經不只是一張證照。

高階主管的職稱沒有一個寫著專案經理，但每天做的是同一套：這個案子該不該開、先做哪一塊、錯了誰來扛、什麼時候該砍掉。職稱沒變，工作內容變了。

這不是誰取代誰。專案經理本來就在碰策略與利害關係人，高階主管本來就背著商業決策。真正的變化是，兩邊被要求同一種能力：判斷什麼值得做，並為這個判斷負責。

林淳豪現在是永丰成資源的副總經理，之前是海軍中校，掌管過全海軍兩千多億元的預算。他說，即使當到中校、當到主管，依然是將軍們的執行者，看的是自己的一畝三分地。他們不是不努力，是被執行練得太成功，成功到沒有人再問：我們做的，是對的事嗎。

二十份問卷：證照排第三，角色排第一

課後的問卷有 20 份完整填答。樣本很小，只能看方向，不能做統計推論，這句話先說在前面。方向卻很清楚。創辦人與高階主管 7 位，專案經理 7 位，各占三分之一。20 個人裡，有 17 位今天就已經參與產品決策。

報名目的排第一的，是「理解正確的產品負責人角色與職責」，19 位勾選。取得 CSPO 證照 15 位，排第三。問願意自費學習的最深層原因，17 位作答，具名選項中最多人選的是：「我開始被要求負責成果，不只負責執行。」

他們不是為了證照來的，是角色已經在身上了。證照是來確認，不是來開始。

執行力不缺，缺的是「做什麼」那一半

課堂上我會畫一個莫比烏斯迴圈。左邊是產品負責人在想：為什麼要做、做給誰、哪個假設可能是錯的。右邊是團隊在做：交付、檢視、調整。

右邊這塊，是各位最強的地方。問題出在左邊。問卷裡有 12 位，剛好六成，說工作上最常面對的情境是：需求很多，資源有限，不知道先做什麼。右邊再強，也解不了。

吳潔怡是專案經理，也是從香港飛來的那位學員。上完課她才發現，自己有一部分職責早就靠近產品負責人。她說過去最累的，是管理階層交代一件事，團隊就跟著做，卻不清楚目標與價值。

對高階主管，這有點刺耳：你再會管專案，專案還是可能死在你還沒驗證的那個假設裡。代價是組織裡最好的一批人，花了半年，把一個沒人要的東西，做得非常準時。

高風險高價值的事，先驗證，不是先開發

課堂上有一道風險與價值的二乘二排序題：哪一類先做？我碰到的高階主管，九成以上選低風險高價值。這叫摘低垂果實。

敏捷的答案是高風險高價值先處理，但先處理不等於先全力開發。意思是：把最可怕的那個假設，用最低的成本，放到第一個月去驗證。成立，再放大投入；不成立，第一個月就砍掉，損失小得多。

這不是技巧，是決策順序。而在多數組織裡，沒有人負責這件事。

同一個需求，兩種問題：PMP 與 CSPO 差在哪

PMP 沒有過時，兩者是接力。舉個情境，是我為了說明設的，不是某位學員的案例：業務部門提出一個新的客戶入口功能。

PMP 思維紮實的專案經理，會先問範圍多大、人力幾個、三個月內排不排得進去、風險有哪些。這些問題都對。

具備 CSPO 能力的人，會多問幾題：這個功能要解決誰的什麼問題，我們憑什麼相信客戶會用，最小的驗證方式是什麼，不做的話會怎樣。前一組問題讓案子準時，後一組問題讓準時的東西值得。

我推 PMP 的時候喊過：你現在是專案經理，你需要一張駕照。CSPO 是同一個邏輯，往上一層。PMP 管怎麼把車開到目的地，CSPO 管要不要去、路線誰決定。

中華電信：111 位主管，一套共同語言

我在中華電信開了四個梯次，培育 111 位高階主管。Scrum Alliance 把它做成全球案例研究，標題是 Scaling Product Ownership as an Executive Leadership Capability。

課堂做的是決策壓力測試：學員帶真實的跨部門案子進教室，回答哪個客戶問題最值得先解、什麼證據決定堅持或終止。課後每兩週陪跑一次，追蹤領先指標。

成果我誠實地說。規模已驗證。商業層，三條產品線從概念推進到核准的 MVP，並預先訂好驗收標準。Hami Point 從點數發放轉成精準行銷與廣告事業，預估第一年 ROI 約 8%，點數流通量三年約成長 6 倍。連網照護的年營收潛力，預估約 3.8 億。這些是預估與領先指標，不是已入帳的營收，我們仍在每兩週追蹤，數字也為保密做過四捨五入。

業務管理部的副總說，過去產品負責人很難讓業務與技術對齊；改用客戶價值與優先順序框定討論、訂出一個衝刺目標後，這就是共同語言的價值。

上完課，下週的工作會改變什麼

兩天不會讓你一夜變成策略長，但有幾件事，下週就會不一樣。

排優先序的依據變了。不再看誰的聲音大、誰的職位高，而是看這件事背後的假設與證據。那 12 位「不知道先做什麼」的人，就是從這裡開始鬆動。

跟主管、跟其他部門談話的語言也變了。我陪跑了這麼多年，最怕的不是老闆不出題，是題目出完，大家用不同的語言回答。問卷裡需求互相衝突的 8 位、對優先順序沒有共識的 6 位，缺的正是這個。

開案之前，多一個動作：先找出最可能是錯的那個假設。

結語：兩種人，兩條路，同一個位置

我不把 CSPO 當成一張證照在賣。證書只是副產品，目的是，在你的組織裡，那個決定做什麼、為什麼做、錯了誰扛的位置，有沒有人坐。

所以我說「必備」，意思不是沒有這張證就不能當主管，而是這個位置一旦有人坐，就需要一張入場券，證明他講的是整間公司聽得懂的那種話。

如果你是專案經理，可以自己報名公開班，不必等公司開班，也不必先升官才有資格學決定做什麼。先做一件事：拿你手上最卡的那個需求，回答中華電信用的四個提問。這是為哪一群客戶解決什麼問題？要改變哪一個可衡量的成果？憑什麼準則排在前面？動手擴大之前，需要什麼證據？答不出來的那一題，就是這兩天要補的。課程資訊在長宏官網 www.PM-ABC.com.tw。

如果你是 CEO 或高階主管，一個人拿到證，解不了部門之間的衝突。說真的，這件事我是看了很多班才搞懂，所以我把 CSPO 開成企業專班，再陪跑兩個月。中華電信是我做得最完整的一次，一百多位主管在同一套語言裡討論商業模式，這個畫面，比任何一張證書都更能說明問題。

觀望不是中立。你不去坐那個位置，它不會空著，只會被沒準備好的人坐上去。

角色往上走，證照跟著角色走。

附錄：CSPO 學員心得

林淳豪／永丰成資源股份有限公司 副總經理

我在任職再生能源公司之前，曾經是海軍中校，負責掌管全海軍兩千多億元的預算。過去在軍中的經歷，讓我非常重視執行力，但也讓我意識到，自己需要進一步培養更宏觀的視野，才能看見未來的發展方向。

今年八月，我先參加了老師的 CSM 課程，結束後便開始對 CSPO 產生興趣。不過，我認為參加一堂課之前，一定要先找到自己的學習動機。否則即使投入了時間、金錢與資源，也不一定能真正理解所學。因此，我給自己的理由很簡單：企業需要。

面對市場競爭，以及執行長希望跨領域發展的想法，企業領導者不只要能發散思考，更重要的是能將想法收斂成可執行的方向。我過去在執行力方面很有信心，但在策略視野上還有成長空間，而 CSPO 正好讓我有機會拓展這方面的能力。

先前學習 CSM 時，我已經體會到敏捷方法的實用性。不同於偏重理論的學習方式，課程中的實作讓我能直接將方法帶回工作中。即使只有一個人，也能透過白板和筆整理計畫、設定目標，並按照步驟執行。

例如，公司過去沒有 ISO 制度，執行長希望從零開始建立。這時就能運用敏捷方法，設定時間盒，每天安排十五分鐘檢視進度與阻礙，逐步完成目標。

這次學習 CSPO，我也希望能將所學帶回公司實際應用，並把實踐後的成果與回饋分享給老師。

吳潔怡／Arrogate Maker Limited 專案經理

這次來上 CSPO，原本最主要的期待，是希望能將所學應用在自己的生意上，藉此實現自己一直以來的夢想。

不過，上完課之後，我發現 CSPO 帶給我的收穫不只是如此。之前我已經參加過 CSM 課程，當時在課堂上提出的許多問題，其實就與 CSPO 的角色和工作內容有關。這次進一步學習後，我才發現，原來自己在工作上早已經有一部分職責逐漸靠近 PO 的角色。透過這次課程，我對這些工作有了更完整的理解，也更有信心承擔相關任務，甚至能夠更有把握地告訴自己：「我可以把這些事情做好。」

另外，這次課程也讓我重新思考目前的工作環境。過去工作中讓我感到疲累的原因之一，是管理階層經常缺乏明確的方向，交代一件事情，團隊就必須跟著執行，卻不一定清楚背後的目標與價值。我其實很不喜歡這樣的工作模式，也希望能有所改變。

或許我無法改變整個管理階層，但至少可以從自己能力所及的範圍開始，改變團隊的工作方式，讓大家能有更清楚的方向與目標。這也是我希望將 CSPO 所學帶回工作現場實踐的重要原因。

廖晨涵／樂天銀行 專案經理

很開心這次有機會參加 CSPO 課程。過去對 PO（產品負責人）的角色可能只有一些初步認識，但透過這次課程，我能夠有系統地學習如何成為一位 PO，也更了解這個角色需要具備的觀念與能力。

我覺得這是一門非常值得參加的課程，不僅能透過有系統的方式建立知識，也讓自己對 PO 的工作有更清楚的認識。未來如果有機會，我也很願意再次參加相關課程，並推薦給身邊有興趣的同學。

謝謝老師，也謝謝大家。

吳芳銘／台北農產運銷股份有限公司 總經理

這兩天的 CSPO 課程，對我來說就像上了一堂濃縮版的 MBA，讓我有機會把過去學過的各種知識重新整理，並且串連起來。我覺得課程很有價值的地方，在於它不只是單獨介紹產品相關的工具，而是讓我們看見商業模式、行銷、願景與產品之間如何相互連結。

我特別有感觸的是，光從產品本身出發是不夠的，還必須懂得說故事，才能真正打動人心。無論是商業模式的建立，還是品牌與市場的經營，都需要透過好的故事，讓別人理解你的想法、認同你的價值，甚至願意為此投入資源。我認為最困難的兩件事，就是如何讓別人接受你的想法，以及如何讓別人願意為你的想法付費。如果能夠理解市場真正的痛點與需求，進一步創造價值，就有機會讓原本的願景成為真正的商業成果，甚至創造出新的市場。

另外，我也重新思考了 CSM 與 CSPO 之間的差異。CSM 幫助我打開思維，建立團隊運作的整體框架；CSPO 則讓我更深入思考產品與商業價值。兩者其實可以相輔相成，就像不同工具與技術串接在一起，才能形成完整的能力。

這次課程也讓我體會到，市場與環境每天都在變化，知識永遠學不完，重要的是持續精煉自己，定期檢視與調整。改變是為了讓自己變得更好，而這個原則不應改變。真正的競爭力，也往往藏在表面看不見的思維與功夫之中。

原文出處

本文改寫自 Roger 老師部落格文章：專案經理的下一站，不只是管理專案：CEO 與 PM 都把 CSPO 當成入場券