從懂 Scrum 到做得出來——我為何啟動 CAF 培育 CEO 志業

本文作者：周龍鴻 Roger Chou

為什麼只懂 Scrum，仍然無法讓組織動起來？

2023 年 5 月 5 日，我取得 CST。此後三年，我無償培育了 235 位 CEO 成為 CSM、150 位 CEO 成為 CSPO。這不是少數人，而是來自不同產業的一整個世代領導者。

但當我陪著這些 CEO 回到組織、嘗試落地時，我遇到了一個必須誠實面對的事實：真正能把 Scrum 轉成組織成果的，大概只有 20%。這個數字，不管產業、不管規模，非常穩定。

他們不是不用功。他們懂框架、懂產品待辦清單。問題是公司還是動不起來。

後來我才意識到，真正的卡點不是能力，而是高階決策仍停留在「我說你做」，而不是「集體承諾」。當決策只是被宣告，而不是被共同創造，再漂亮的策略，都會在執行端慢慢失血。Scrum 是結構，但結構本身不會帶來執行力。

真正卡住企業的，是缺乏「引導力」的決策方式

多數企業的關鍵會議都長得很像：老闆追求效率、衝突出現就快速收斂，最後拍板決定，看起來很有效率。但你我都知道，那叫假共識。

真正的成本不在會議室，而是接下來三個月的拖延、抵制、互推責任，以及「同樣的議題，再開一次會」。

我在 CAF 體系中學到一句話，後來幾乎成了我看所有決策的濾鏡：

「人們，只會支持他們參與創造的東西。」

真正的策略執行力，不是來自更強的指令，而是來自更好的引導。

CAF 是什麼？CEO 最被低估的執行力引擎

很多人誤以為 CAF 是「主持會議的技巧」，其實還差得非常遠。我用四個字說清楚 CAF 的核心：全、理、包、責。

• 全：讓所有該出現的聲音，都真的出現
• 理：理解彼此真正的想法，而不是表面立場
• 包：不是輸贏，而是多贏與整合
• 責：把討論，轉成共同責任與集體承諾

這四件事一旦成立，執行力會自己長出來。懂引導的高階主管，知道什麼時候不能急著收斂，能撐住團隊進入混亂與焦躁的「震盪區」——因為真正有競爭力的解法，往往在衝突被好好用完之後才會出現。

CAF 真正改變的，不是流程，而是領導者的站位：從「我給答案」，變成「讓團隊一起想清楚、一起承諾、一起當責」。我稱這樣的人為「引導型領袖」。

高階主管觀點：當你不再是會議室裡唯一掌握麥克風的人，組織才會真的開始長出自己的腦。CEO 的職責不是把答案塞進團隊，而是把「想清楚的能力」種進組織。

有沒有 CAF，決策結果差在哪？兩場企業會議對照

沒有引導的版本

年度預算會議，跨部門衝突剛發散，CEO 不耐煩，最後一句「兩邊各砍一半」結案。表面效率，但三個月後研發延遲、業務互推責任——因為真正知道市場與風險的人，從一開始就沒有被好好聽見。

有引導的版本

公司面臨轉型生死關頭，總經理讓懂引導的人進場，刻意創造安全感，讓第一線人員把恐懼與顧慮全部攤在桌上。會議時間多了一倍，但產出的是「大家真的認同、願意扛責任」的方案。六個月後，轉型成功。

不是因為團隊比較聰明，而是因為決策基於完整現實，而不是過濾後的假象。

為什麼全球只有 21 位 CAF 講師？

目前全世界能教 CAF 的講師只有 21 位，亞洲三位，台灣一位。這不是偶然。

CAF 的標準非常嚴謹：三分之一是理論，三分之一是實作，三分之一談的是「引導者的心態」。對 CEO 而言，不一定要親自擔任引導者，但必須理解引導，並讓它成為組織日常互動的一部分。

全球 CAF 認證講師名單（21 位，依英文字母排序）

Anu Smalley, CST	Björn Jensen, CST
Brenda Zhang, CST（中國）	David Caicedo, CST
Evelyn Tian, CST	Gaurav Rastogi, CST
Jimi Fosdick, CST	Joel Bancroft-Connors, CST
Judy Neher, CST	Kate Megaw, CST
Lonnie Weaver-Johnson, CST	Ningning (Lance) Zhang, CST（中國）
Paul Goddard, CST	Ram Srinivasan, CST
Roger Chou, CST（台灣）	Sam Bowtell, CST
Srdjan Pavlovic, CST	Stuart Young, CST
Teddy Carroll, CSAT	V. Lee Henson, CST
Zuzana Sochova, CST

CAF 志業宣言：一年無償培育 100 位 CEO

這是我拿到 CST 後的第三個無償志業：第一年 CSM、第二年 CSPO、第三年 CAF。

今年的承諾：一年無償培育 100 位 CEO 成為 CAF，把引導力轉化為企業可複製的執行力。

每梯只收約 15 位副總級以上高階主管，為的是同儕品質、深度討論，以及一個能談「真問題」的安全空間。我們不是在學技巧，而是在建立一種能撐過變動、也能扛得起結果的組織能力。

如果 100 位 CEO 都懂引導，台灣企業會變成什麼樣子？

高階會議，不再是消耗能量的地方。衝突，不再被壓掉，而是被轉化為創新。決策，不再只是被宣告，而是被共同承諾、被負責到底。每開一次會，組織的執行力與韌性，就累積一次。

在高度不確定的時代，真正拉開企業差距的，不是「懂不懂敏捷框架」，而是能否引導集體智慧、形成共同承諾，讓策略真的落地。

RSG Keynote 周龍鴻 Roger Chou

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