全球第一個 62 位高階主管 CSM 成功案例：Scrum Alliance 為什麼選了一家台灣營造廠

本文作者：周龍鴻 Roger Chou

Scrum Alliance 的營建業首例，選了一家台灣蓋房子的公司

多數人談敏捷，第一個想到的是矽谷、科技公司、工程師、開發團隊。所以當 Scrum Alliance——全球最具權威的敏捷組織——的案例庫裡出現第一個營建業完整轉型案例時，大家理所當然以為主角會是某家歐美工程巨頭。

結果不是。

主角是一家台灣蓋房子的公司——宏昇營造（Formosa Builders）。這篇案例由 Scrum Alliance 的官方權威親自撰寫、放上官網向全球發表：62 位中高階主管集體取得 CSM，SA 官方直接稱他們「62 top leaders」。在同一個案例庫裡，之前站上舞台的是 Salesforce、美國專利商標局。這一次，是一家成立 30 年的台灣營造廠。

敏捷從來不是 IT 的專利。真正的門檻，是有沒有 CEO 願意讓最高決策層一起坐進教室。

真正稀有的不是 62 這個數字，而是這 62 位是誰

62 這個數字會吸引目光，但它不是這件事最重要的部分。

真正稀有的，是這 62 位是宏昇的經營與管理中樞——從最核心的決策層到各部門的中高階主管，分兩個梯次，全部完訓。

在全球敏捷推廣的歷史裡，絕大多數的認證與訓練，都是從工程師層開始，再慢慢往管理層擴散。宏昇走的是相反的路。Scrum Alliance 把這個案例定調為「executive-led」——由高階主管領頭，而不是由下而上慢慢滲透。

而這背後真正的決策成本，不是訓練費用。真正昂貴的，是 62 位主管同時停下手邊業務、一起投入受訓的機會成本。當一家公司的管理中樞願意付出這個代價，代表的不是「他們想學一個新方法」，而是「他們決定認真面對一件事」。

營造業最難導入敏捷，所以宏昇做到才有意義

如果敏捷在營造業很好導入，這個案例就不值得被全球看見。

事實正好相反。營造業層級分明、工期壓力巨大、決策高度集中——這是最難讓高階主管「一起學同一套語言」的產業之一。

工期延遲、跨包商協作、需求變更、資源在多個工地之間彼此排擠——這些從來不是流程問題，而是決策語言問題：當每個單位都用自己的立場、自己的 KPI 解讀同一件事，公司整體的方向就會悄悄失真。

我陪過不同產業的高階主管，說真的，營造業的決策慣性，是最硬的一塊。正因為最硬，宏昇做到了，才格外有意義。

Tony 五哥的決斷：不是派人去上課，是自己帶頭坐進教室

很多老闆想轉型，第一個動作是「派幾個中階主管去上課」。那是一種希望「不用動高層，就能改變公司」的幻想。

宏昇營造總監 Tony 五哥郭崇哲，選擇了相反的路。他沒有把敏捷外包給某個部門，而是讓 62 位中高階主管——包含最核心的決策層——一起坐進教室。

開課那天，教室裡坐的不是年輕工程師，是每天在工地、合約與董事會之間往返的決策者。整間教室的人加起來，管的是一家 30 年營造廠的全部命脈。那個畫面，在台灣的營造業，我是第一次見到。

在陪跑的過程中，我看到的不是一群主管被要求來上課，而是一群決策者決定一起把同一件事看清楚。這件事的主角，是宏昇與 Tony 五哥。我的角色，是這套學習的設計者與陪跑者。

上完課之後，決策方式到底變了什麼

CEO 看成功案例，心裡真正想問的往往是同一句話：所以他們上完課之後，決策方式真的有什麼不同？

先講一個前提：高階主管學 CSM，不是要把副總變成 Scrum Master，而是學會用 Scrum 的語言，重新看見價值、排序、節奏與協作。所以它不是基層訓練，是高階治理。

最先變的，是優先順序的判斷——從「誰的聲音大」轉向「誰的價值高」。過去資源常常給了最會爭取的部門，現在回到產品價值與客戶成果來排序。再來是跨部門會議，從各說各話，變成回到同一套語言排序，會議不再是立場的角力。但真正讓我確定這件事成了的，是速度：當高階主管共用一套語言，對齊成本下降，決策週期自然縮短。

這不是形容詞，Scrum Alliance 的案例裡有具體的數字。跨團隊透明度提升約三成；一個原本停滯的 ERP 導入案，用敏捷的方式在 60 天內救回來；ERP、BIM、Primavera P6、ESG 報告被整合成同一套數位骨幹——敏捷沒有留在 IT 部門變成孤島，它變成整家公司的作業系統。

語言、順序、速度，再加上這些寫得出數字的改變——這已經不是一場 Scrum 訓練，而是一次高階決策治理的升級。

從 850 人到 1,050 人：轉型的成績單，寫在生意上

Scrum Alliance 的案例裡還有一組數字，我認為對 CEO 更有說服力。

這家成立 30 年的營造公司，在轉型的這段期間，員工從 850 人成長到 1,050 人，並且拿下了公司創立以來最大的國際專案。

我陪跑這麼多年，最怕的不是企業學不會敏捷，是學完之後只留下一面貼滿便利貼的牆。宏昇的成績單不是貼在牆上，是寫在生意上：組織長大了兩百人，訂單走出了台灣。

轉型的證明，從來不是課程結業證書，而是市場願不願意把更大的案子交給你。

這件事，能不能複製到我的公司

CEO 看別人的案例，心裡真正的問題不是「他做得好不好」，而是「這跟我有什麼關係」。

答案是：宏昇的價值，不在於它是營造業，而在於它證明了一件事——敏捷不從部門開始，而從決策語言開始。

只要你的公司也在跨部門協作裡消耗、在優先順序上角力、客戶需求一直變、專案一直延——或者更常見的：高階會議上大家都點頭，但其實沒有共識——這套方法就有機會複製。

換句話說，宏昇不是一個「營造業的特例」，而是一面鏡子。

被國際組織寫成案例，和拿到認證得獎，是兩回事

台灣不少優秀企業拿過各種國家級認證與獎項，這些都值得敬重。但這次性質不太一樣：這不是宏昇自己說自己做得好，而是 Scrum Alliance 這個國際組織，主動把它寫成案例、向世界介紹。

單一國家的認證，證明你很努力；被國際組織寫成全球案例，是世界替你背書。

過去，亞洲常被視為敏捷方法的學習者；這一次，一家台灣企業提供了一個值得全球參考的答案。

結語：世界舞台的入場券，從一個決定開始

如果你是 CEO，這篇文章真正想提醒你的，不是公司該不該學 Scrum，而是——你的高階團隊，是否已經擁有一套共同語言，能夠面對變化、排序資源、縮短決策週期，並讓策略不只停在會議室裡。

宏昇營造的案例證明，敏捷不必從 IT 部門開始。它可以從 CEO 的一個決定開始：讓最高決策層先學會用同一套語言看見問題。

這件事，是可以被設計的。

宏昇的完整轉型藍圖，Scrum Alliance 已經把它寫成官方案例，放在官網上開放全球下載（英文版）：An Agile Transformation in the Construction Industry。

而如果你讀完在想的是「我的高階團隊，是不是也該坐在同一張決策桌上，用同一套語言看問題」——那你要找的，不只是一堂課，而是一個把這些決策者聚在一起的場域。

過去亞洲是敏捷的學習者。這一次，台灣企業給了世界一個值得參考的答案。而下一個把台灣寫進世界敏捷版圖的現場，就是 RSG Taipei 2026。

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