從企業轉型走向國家治理：18位薦任文官，兩天寫下公務體系「書同文」的第一份公開承諾

周龍鴻 Roger｜台灣國際敏捷大使｜RSG Taipei 主辦人

十八位主管走出教室，證照不是重點

昨天，18位來自不同機關的薦任文官主管，走進公務人力發展中心的教室。今天，他們走出來了。

其中10位，在課程結束前完成了一件多數人以為公務體系做不到的事：他們不是被要求，是自己排隊、自己報名、自己準備考試，然後在9月18日這一天，全部通過Certified ScrumMaster（CSM）認證。這10人，佔全班18位薦任文官的55%。

台灣的公務體系，官等分為委任、薦任、簡任三個層級，一階一階往上疊。從委任熬到薦任，平均至少要十年——不是單純熬年資就能上去，你必須同時等到職缺出缺，還要拿得出政績，才有資格坐上那個位置。換句話說，這18位坐在教室裡的主管，每一位都是花了至少十年時間、擠過一道窄門，才換來能在機關裡「說話算話」的位置。

如果只把這件事看成一場教育訓練，格局就小了。

依《公務人員任用法》，薦任橫跨第六至第九職等，其中第九職等更是晉升簡任、成為國家高階文官的重要人才來源。他們站在政策與執行的交界：向上承接政策方向，向下整合專業團隊，向外回應民眾需求。這兩天教室裡的，不是18位一般學員，而是18個可能影響機關工作方式的關鍵節點。

真正的重點，從來不是那張證照。是接下來，這18個人，會不會把教室裡學到的語言，帶回自己的機關，講給還沒進過這間教室的人聽。

民間敏捷已經走到決策層

過去幾年，我一直推動一件事：不要只讓執行團隊學敏捷，要讓最高決策者親自坐進教室。

2026年全球頂尖敏捷CEO大獎的十家企業，橫跨電信、軟體、教育、營造、通訊硬體、製藥、面板、農產運銷、餐飲與金融，共累積455張CSM及196張CSPO證書。這些企業最大的共同點，不是取得了多少張證書，而是董事長、總經理與高階主管沒有派人代打。

中華電信讓111位高階主管完成CSPO培訓，從總經理、副總、事業群主管到接班梯隊，共同學習如何判斷價值、排列優先順序。南一書局則是董事長蘇偉銓親自帶隊，包含兩位副總在內，27位核心主管集體完成CSPO訓練——很多人看到的是證照，我看到的是，一家公司選擇提早面對危機。

大型組織從來不缺人才、制度與專案。真正困難的，是不同部門、不同專業與不同層級，能不能對「什麼最重要、什麼應該先做、什麼才算成果」說同一種語言。先讓組織「書同文」，決策才有機會真正「車同軌」。

高階主管觀點： 證照張數從來不是分水嶺，決策層願不願意親自坐進教室，才是。公務體系這一次做到的事，很多企業的董事會還沒做到。

政府不必像企業，但要跟上時代的速度

把民間企業的風潮推進公務體系，不代表要把政府變成企業。

政府必須依法行政、接受公共監督、照顧多元利害關係人，也不能只用營收判斷政策價值——這些責任，不該被敏捷取代。但另一方面，今天的政策環境正在快速變化。AI帶來新的治理問題，民意回饋以小時計算，災害、少子化、詐騙與跨域治理，也很少能由單一機關獨立解決。如果一項政策必須等到所有資訊完整、所有計畫一次寫對才開始，等到答案出來時，問題很可能已經改變。

科層制度守住責任與秩序；敏捷則補上回應速度、透明協作與持續調整。兩者不是互相取代，而是政府治理需要的兩條腿。

而政府的另一條協作線，是承接公共工程、資訊系統與各類服務的民間廠商。許多政府專案真正的成本，並不是技術做不出來，而是需求在不同層級之間往返、機關窗口更替、跨局處意見無法及時整合，最後甲乙雙方都把大量力氣花在解釋「當初是怎麼寫的」，而不是確認「現在最需要解決什麼」。

如果政府主管與廠商專案經理都理解短週期驗證、透明排序與持續回饋，雙方就有機會在依法行政與契約邊界內，更早看見成果、更早發現落差，也更早修正方向。

三個真正的痛點，公務體系比企業更迫切

第一次受邀為46位公務主管講授敏捷時，我請各組寫下工作上最難解決的問題，最後收斂成三句話：計畫趕不上民意，計畫趕不上政策，政策需要跨部門才能解決。那一刻我才真正理解，公務體系對敏捷的需要，可能比許多企業更迫切。

敏捷不是叫公務人員少做規劃，而是把一個龐大政策拆成可以逐步驗證的成果；不是鼓勵大家任意改變，而是建立透明的檢查與調整機制；也不是取消主管責任，而是讓主管從追蹤每一項工作，提升為對準目標、排除障礙與整合跨部門資源。

這一次的教室裡，我又看到同一個現象重演。腦力激盪的白報紙上，貼滿粉紅色便利貼，寫的都是「民眾等太久」「跨科室的資訊沒同步」「同一件事要解釋兩次」——這些不是敏捷術語能直接解決的問題，卻是敏捷方法論第一次讓他們有語言可以講清楚它。

高階主管觀點： 「計畫趕不上民意，計畫趕不上政策，政策需要跨部門才能解決」——這三句話，換成任何一家企業的決策語言，聽起來一點都不陌生。

十五分鐘接龍七個人的那個下午

這兩天的課，不是朝九晚五、下課各自回家的那種訓練。公務人力發展中心提供住宿，18位薦任文官兩天一夜住在園區裡，白天上課，晚上還要跟組員一起把白天教的東西做出來。

第一天下課前，我在白板上打出「CSM認證接龍」——不用主管指派，自己想考的人，自己把名字寫上去。這種設計，一般企業內訓幾乎不會出現在公務體系。

這不是行銷手法，是我一直在做的同一件事：我相信願景公開化就是加速器，把心願說出來，願意接的人自然會來。企業端我用同樣的邏輯——先無償陪跑CEO，讓一部分人先看到成果，剩下的人才願意跟進。這一次搬進公務體系，邏輯不變，只是把CEO換成薦任文官。

現場沒有主管下令，沒有人事考核連動。十五分鐘，接龍到第七個人的時候，我自己都有點意外。接下來，一位科長走過來聊了兩句，加入；一位主管站在旁邊看了一會兒，也進來了；最後湊成十個人。這十個人，隔天全部走進考場，全部通過。

沈O甄，公務人力發展中心薦任專員，原本不在這個班的名單裡。因為一位主管臨時請假，她主動補進去代課務，抱著「來上課就好」的心情，並沒有打算應考——在公務體系裡，多數證照與加薪、升遷並沒有直接連結。但從她知道自己要跟著大家一起考試開始，心情整個變了。她後來這樣說：「考試其實是對自己的一種承諾。」

我陪跑這麼多年，最怕的不是主管學不會敏捷，是他們學會了卻覺得「這跟我沒關係」。沈O甄的轉折剛好相反：她本來覺得跟自己沒關係，後來自己把它變成了承諾。

真正的考驗：從主管帶到第一線與廠商

我也必須誠實地說，18位薦任文官學會Scrum，不代表政府的工作流程隔天就會改變。

如果第一線承辦同仁、跨局處合作夥伴與外部廠商仍然使用原來的工作方式，主管在教室裡建立的敏捷思維，回到機關後仍可能被日常流程稀釋。這正是這兩天課程之後真正的考驗：主管能不能把一套方法，轉化成團隊共同實踐的工作節奏。

我曾經在JRS與考試院共同參與的敏捷共識營中，看見甲乙雙方把工作說明書轉化為使用者故事與產品待辦清單。當時一位處長直接指出，政府標案並沒有限制不能做敏捷，真正需要尋找的是契約與執行之間可以透明協作、逐步驗證的空間。

如果你的企業承接政府標案，這一段特別值得停下來想：讓專案經理學習CSM，不只是跟上敏捷風潮。更實際的價值，是聽懂機關內部的決策語言、提早預判政策與會簽節奏，並且有能力提出「先完成一個可驗證成果，再根據回饋調整」的合作方案。這比任何一次公關手法，都更能縮短甲乙雙方互相猜測的時間。

因此，我更期待這18位主管回到機關後，選擇一項跨部門或委外專案，邀請第一線同仁與廠商一起參與，設定一個六週試點，每兩週檢視一次成果。不是先要求整個機關全面敏捷，而是先用一個真實問題證明：新的合作方式，能不能降低溝通成本、縮短回饋週期，並減少最後驗收才發現落差的風險。

高階主管觀點： 政府專案真正的成本，往往不是技術做不出來，而是甲乙雙方花了大量力氣在解釋「當初是怎麼寫的」，卻沒人問「現在最需要解決什麼」——這句話，換成任何一家企業的甲乙方關係，同樣成立。

明年的實驗：Scrum Buddy與簡任文官

課程結束後，我和承辦這個班的公務人力發展中心林美珠科長，聊了明年怎麼擴大這件事。

我陪跑企業這麼多年，發現一個規律：上完兩天課，很感動，拍拍手，可是過幾天就忘記——這是舊模式。真正有效的模式，是讓學員兩兩配對，變成「Scrum Buddy」，兩週互相檢查一次進度，持續三個月。三個月不是隨便選的數字，養成一個習慣大約需要一百天，三個月正好是一百天。這個機制在企業端，成功落地的機率大概六成到七成，遠高於上完課什麼都沒發生的比例。

林美珠科長這一屆已經有很好的參考：去年這個班有十位學員留下應用案例，今年這18位，會是下一屆的參考基礎。她也提到，明年想把招收對象再往上擴大——不只是薦任文官，也考慮讓簡任文官一起上課。我的建議是標準班級規模抓在24人，剛好分成四組，這是我在企業端試過最健康的組數配置。

這不是理論，是我在現場每一次工作坊都會遇到的問題：能不能把一次感動，變成一個持續三個月的習慣。這件事，是可以被設計的。

結語：觀望不是中立的選擇

我一直認為，上課是知道；取得CSM，則是公開證明自己願意把這套方法學完整。

但證書本身不會改變政府。真正重要的是，證書背後是否形成共同語言，是否縮短跨部門決策時間，是否讓政策更早接觸真實民意，也是否讓團隊與廠商敢於把問題提早說出來，而不是留到最後驗收時才一起爆炸。中華電信111位高階主管的經驗提醒我們：人數不是終點，工作現場有沒有改變才是答案。

同樣地，這18位薦任文官、10張CSM證照——10人，正是18位裡的55%——也不是一個小數字的慶祝。只要其中幾位回到機關後，成功推動一個跨部門試點、縮短一次政策回饋週期，或讓一項公共服務更貼近民眾需求，就可能成為下一批高階文官願意採用敏捷的起點。

很多CEO看完類似的企業案例，給我的反饋只有一句話：「Roger老師，這說的就是我們公司。」我的回答也只有一句：那就是開始的時候了。這18位薦任文官，現在也走到了同一個起點上——只是他們要面對的，不是股東會，是全體民眾。

民間企業已經用行動證明，敏捷不再只是資訊部門的工具。當營造、餐飲、金融、製藥、教育與電信業的最高決策者，都願意重新學習如何面對不確定性，公務體系也到了建立自己敏捷治理典範的時候。

觀望不是中立的選擇。這18位主管已經把自己的名字，寫進了接龍名單、寫進了考場。你的機關、你的公司，準備好把名字寫上去了嗎？

高階主管觀點： 「觀望不是中立的選擇」——這句話對公務體系成立，對任何一家還在等待「更好時機」才轉型的企業，同樣成立。

我想向對敏捷有先知先覺的政府高階主管提出一個具體邀請：不必先要求整個機關改變，只要選擇一項真正棘手的跨部門、公共服務或委外專案，授權團隊進行六週試點，並用決策時間、需求往返次數、可驗證成果與民眾回饋，檢查改變是否發生。我也想對承接政府專案的企業主管提出同樣的邀請：不要只等待機關先改變，讓負責政府標案的專案經理學會同一套語言，主動提出更透明、更能逐步驗證的合作方式。

當政府知道如何清楚說明公共價值，廠商知道如何把價值轉化為可驗證成果，雙方才可能真正從契約上的甲乙方，成為共同解決民眾問題的夥伴。

這18位主管，不只是第二梯學員。他們可能是台灣敏捷治理的下一批種子。

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原文出處：從企業轉型走向國家治理：18位薦任文官，用兩天寫下公務體系「書同文」的第一份公開承諾（原刊於 rogersnotes.com）