當敏捷遇見高速前進的AI：台灣與上海的兩種力量

周龍鴻 Roger｜台灣國際敏捷大使｜RSG Taipei 主辦人

郵輪再次駛向上海

六天五夜的航程後，郵輪再次駛向上海。

遠方的城市輪廓愈來愈清晰，我想到接下來要在上海 Regional Scrum Gathering 分享的那家企業——一家傳了三代、超過七十年歷史，員工上千人的台灣教育出版社。企業轉型，其實很像一段航程：真正困難的從來不是知道目的地，而是當市場方向突然改變時，這艘載著一千人的船，能不能一起轉向。

老實說，我以為這趟旅程，我是那個帶著答案過來的人。抵達上海之後我才知道，自己錯了——先被問住的，是我自己。

我帶去的，是一個決策權重新分配的故事

面對少子化、生成式AI與學習方式的快速改變，這家公司承受的不是短期景氣波動，而是整個產業結構正在移動。當天分會場主持人開場時提到一個數字：中國大陸新生兒數量，比起一九八七年已經腰斬再腰斬；台灣的處境同樣嚴峻。少子化從來不是哪一邊的新聞，它是兩岸出版、教育、培訓產業共同的倒數計時。

最直覺的答案，是降低成本、縮減人力——這家公司原本考慮的方案之一，就是裁員。但裁員可以讓公司變小，卻不會自動讓公司轉型。

這家公司叫南一書局，出版參考書七十年，傳到第三代董事長手上，連他自己都算不清楚公司出版過多少本書。少子化五年內讓學生人數下降二成，人力成本卻反向上升二成二，七十年累積的智慧財產一度被估到超過三百億——聽起來是資產，其實是壓力，因為沒有人知道怎麼把它變現。市佔一度掉到第三名。

多數企業以為AI轉型的答案在模型裡。走進南一之後我發現，真正的破口不在模型，而在教研、業務、資訊、資安與管理層之間——誰決定AI該服務哪一群客戶？誰有權排序產品優先順序？當AI給出的答案是錯的，又是誰要負責？

如果這些問題沒有答案，再強的模型也只會製造更多提案、更多會議，以及更多沒有人真正負責的實驗。

AI轉型最難的，從來不是生成答案，而是重新分配決策權與成果責任。

高階主管觀點： 少子化不是財務問題，是治理問題——沒有先把決策權和成果責任重新分配清楚，再強的AI模型也只會在原本的組織結構裡疊加更多提案與更多會議。

我用引導的「鑽石模型」——發散、震盪區、收斂——讓二十七位核心幹部在半年內對一件事達成共識。過程並不舒服。當我請每個人寫下「如果要讓這家公司倒閉，我們該持續做什麼」，用一問一反的方式讓大家透過蘋果樹與斧頭這兩張圖表態，會議室裡的沉默比任何簡報都誠實——投票的時候，高階主管必須離場，因為只要主管還在場，沒有人敢投真話。

那一次投票，讓南一決定不再只是賣書，而是做出「學習守護護照」：陪伴一個孩子從幼稚園到高中，記錄他讀過的書、問過的問題，用訂閱制取代一次性的書本銷售。現在，這套系統已經在多所學校上線，南一也不需要再裁員了。

這不是一個已經寫完的成功故事，而是一場正在發生的轉型。也正因如此，它值得被帶到上海，和更多敏捷實踐者一起檢驗。

讓我坐不住的兩天

分享結束、走下講台，我以為這趟旅程的重點已經講完了。真正讓我坐不住的，是接下來兩天在會場裡聽到的東西。

有一位企業技術負責人在台上分享，他們公司裡有一種新型態的產品開發模式：沒有專案管理工具，沒有PM文件，程式碼倉庫就是唯一的資訊來源——需求、商業模式、甚至工程師每天思考的變化，全部寫在同一個倉庫裡。過去需要三十人團隊、橫跨PC與Web的產品，現在一個PO帶著Agent，兩個月就做出來。他說，單一工程師的產出量級，不是提升三成或五成，而是後面直接加一個零。

他打了一個比方：你開過時速一百公里的車，但你開過時速兩千公里的車嗎？那個駕駛艙裡，兩眼一摸黑，什麼都看不到——這是個體的極限。如果你是那個負責協調的人，你的組織拓撲，也必須跟著整個重寫。

還有一位講者半開玩笑地說：以前我們學Scrum，都說一個PO帶幾個人幹活；去年他覺得一個PO帶兩個人就夠，剩下的帶一百個Agent；今年他覺得，一個PO大概可以直接帶一堆Agent——省心，少生氣。台下笑了，但沒有人真的把這句話當笑話聽。

我帶著一個台灣的轉型案例過來，準備分享決策權該怎麼重新分配。而上海的敏捷實踐者，已經在追問：當Agent的執行能力超過個人可以理解的範圍，Scrum本身要怎麼重寫。

高階主管觀點： 當一個PO能帶著Agent做出過去三十人團隊的產出，組織拓撲必須跟著重寫——這不是IT部門的技術升級，而是CEO層級的人力結構決策。

兩天的議程本身就是一張最誠實的地圖。第一天的開場，掛在牆上的公告板寫著Jacky老師九點十分先上場，講「從老師傅的手，到AI陪練的腦子」；緊接著是張路宇、蔡炎松，再來是Bill Li老師與另一位William Li老師的場次。下午的分軌板上，我自己的名字也在其中——「少子化逼出的AI轉型」，安排在下午一點半到兩點十分，和另外七、八位講者並列在同一張公告板上，主題橫跨組織敏捷、業務視野與AI增長、AI方法論與工程落地三條軌道。站在那張公告板前面，我第一次清楚意識到：這已經不是一場敏捷研討會辦幾場演講而已，而是整個產業同時在往同一個方向使力。

第二天早上，四塊工作坊看板一字排開：怎麼在企業內部設立並培養FDE-Coach這個新角色、Scrum Master在AI原生組織裡除了控場還能做什麼、如何讓人學會當「AI指揮官」而不是被AI牽著走。工作坊本身已經說明了問題的方向——這裡討論的不再是要不要導入AI，而是人在AI旁邊，具體該擔任什麼角色。

最後一場「AI雪鳥會」圓桌論壇，把熊節、Bill Li老師、莊表偉、Jacky老師與楊建良五個人放在同一張桌子上，問的問題很直接：敏捷已經死了嗎，還是它正在用我們還不熟悉的方式活下去？我後來才知道，這個問題不是講者臨時起的興，而是整場大會其中一條主軸——它跟Bill Li老師keynote裡問的「敏捷已死？AI時代如何活出真正的敏捷性？」，其實是同一個問句，只是換了一種場合、換了一群人一起追問。

兩種力量，同一道難題

不要誤會，這不是「台灣重管理、中國重技術」這麼簡單一句話可以講完的。

我剛在台灣主辦完一場全球少見、以CEO與高階主管為核心定位的RSG——RSG Taipei 2026。台北的現場，參與者討論的不是Scrum事件怎麼跑，而是策略如何落地、跨部門怎麼共同決策、產品負責人如何做價值取捨、高階主管願不願意為成果負責。這股力量，是把敏捷從交付團隊，往上帶進企業治理與決策桌。

到了上海，我感受到的是另一股力量——龐大的實踐者社群、演進速度驚人的AI技術，以及大家對AI Agent與人機協作近乎旺盛的好奇心。這裡討論的問題是：當團隊裡不只有人，還有能研究、分析、甚至能自己執行任務的Agent，Scrum的角色、事件與責任該怎麼演進？

台北在意的是「誰該對成果負責」；上海在意的是「當AI已經可以做這麼多，人還剩下什麼該做」。說真的，這兩個問題，其實是同一個問題的兩面。

真正值得留意的共同點是：AI可以加速工作，但不能代替價值判斷、責任承擔與產品決策。敏捷能提供的，正是這個讓人與AI一起工作時，還守得住責任邊界的治理架構——不論你在台北的董事會，還是上海的Agent駕駛艙裡。

台北與上海不需要互相比較。它們更像亞洲敏捷的兩塊拼圖：一邊把敏捷帶進CEO與高階主管的決策桌，一邊加速技術、產品與實踐方式的演化。真正令人期待的，是這兩股力量開始交會。

高階主管觀點： 台北問「誰該對成果負責」，上海問「人還剩下什麼該做」——兩者其實是同一張治理地圖的正反兩面，高階主管遲早都要同時回答。

台下，敏捷已經做給你看

如果說台上的演講決定了這場RSG談了什麼，那台下有一群人，決定了這場RSG會被記住多久。

這場RSG的PO是Brenda。開場時她問全場一個問題：「知道什麼是PO嗎？」台下有人脫口而出「Product Owner」，她笑著澄清：不用翻譯，我要的是意思。這是她一貫的風格——不接受正確答案，只接受被想過的答案。

Brenda同時也是一位視覺思維老師。她開的線上視覺思維課程開了一年多，累積上百位學員，這次她從中挑出約九位程度最好的「課代表」，組成這場大會的即時圖像記錄團隊。每一場演講從開場到結束，他們就在台下同步把講者的內容轉譯成一張完整的手繪圖卡；講者話音剛落，牆上的圖卡也幾乎同時完成。

Brenda在台上特別澄清過一次：「我們不叫出黑板報，我們叫影像記錄，一個非常高大上的國際名詞。」她說，這是她參加社群多年來一直追求的東西——活人感。AI出圖很快，但那是科技感，沒有感情；她要的，是講者講完一句話，現場有人真的聽懂了、畫出來了、記住了。

九位志工不是各自畫各自的，他們共同對整場大會的視覺成果負責——這本身就是一個高度協作、即時交付、快速回饋的敏捷團隊。當台上的講者還在解釋什麼是Sprint、什麼是短週期驗證，Brenda和九位志工已經在台下，把敏捷實實在在做了出來。

活動接近尾聲，Brenda請所有志工一起上台合影，把掌聲留給他們。她收尾時說了一句我記了好幾天的話：「下一任PO是誰？那就to be continued吧，好了，我先下了——說不定是個agent。」全場笑了。但站在一整面手繪牆前面，我很難不去想：如果AI真的能畫出這些圖，它畫得出「活人感」嗎？

高階主管觀點： 敏捷從來不是說出來的，是做出來的——九位志工用即時協作交付出的視覺成果，比任何一場高層會議的簡報都更接近敏捷宣言的原意。

這場大會能順利運作，靠的也不只是台上的講者。開幕前，主辦單位把所有志願組織者請上台合影——申昱、成芳、廉雨、張涵玥、周驤娉，還有Brenda自己，十幾個人穿著同一件淺藍色T恤，手上舉著自己寫的牌子，有人寫「讓敏捷更智能」，有人寫「AI重塑一切」，也有人寫「我提AI主理人」。台下沒有人付錢請他們來，這場RSG從議程設計到現場執行，幾乎全靠這群志工撐起來。

我後來刻意繞到牆邊，看Brenda自己怎麼畫。她背對著人群，手裡拿著馬克筆，在一整張大圖紙上同時畫出一個人和一個機器人，一邊寫下「個體和互動 over 流程與工具」。那個畫面比任何投影片都更直接地回答了敏捷宣言在AI時代還算不算數這個問題——答案不是用嘴巴辯論出來的，是Brenda拿著筆，一筆一筆畫出來的。

三個人，一段還沒寫完的傳承

這趟旅程裡，還有一張讓我停下腳步很久的合照。

我在上海見到了我的mentor李國彪Bill Li老師，還有培育眾多CSM的Jacky老師。三個人站在一起，對我而言不只是一張久別重逢的合照，更像亞洲敏捷發展的一段縮影。

我從前輩身上學到Scrum。後來，我試著在台灣把Scrum帶出資訊部門，帶進CEO、總經理與高階主管的決策現場；這一次，我把台灣企業運用敏捷推動AI轉型的實戰，帶到了上海。

那兩天，我也認真站在他們兩位的keynote前面，把整面圖卡看完。Bill老師那場，問的是「敏捷已死？AI時代如何活出真正的敏捷性？」——圖卡上畫著一台看不清方向的車衝進迷霧裡，也畫著一個人放下焦慮、躺進吊床，寫著「放下焦慮，擁抱碳基」。Jacky那場，講的是「從老師傅的手，到AI陪練的腦子」，圖卡上畫著老師傅的經驗一層層教給AI，也有一句我抄下來的話：人負責所有權、判斷、風險與最終責任，這條線叫Human-at-the-Gate。兩張圖卡放在一起看，其實回答的是同一個問題——只是一個從組織的宏觀角度切，一個從產業裡最具體的師徒經驗切。

傳承不是把上一代的答案說得更大聲，而是接過他們的精神，回答下一個時代的問題。前輩留給我們的，從來不只是一套框架或一張證照，而是持續挑戰現狀、尊重人、用實證學習的勇氣。當AI開始重新定義工作，這份勇氣，比任何工具都重要。

Jacky手上那份還沒定稿的指南

這趟旅程裡，最讓我放不下的，是Jacky老師手上那份還沒對外發布的東西——《AI-Native Scrum指南》。

那不是在既有的Scrum上面加幾個AI工具的清單。他在做的，是重新回答一個更根本的問題：當Agent已經可以自己做研究、分析、規劃甚至執行，一個團隊還剩下什麼是「人」的？Scrum的角色、事件、產出與責任，又該怎麼演進？

草案裡有一句話，我反覆讀了好幾次：人類承擔責任，AI不承擔最終責任。Agent可以負責分析、探索、規劃、執行、測試、監控與迭代，但判斷、取捨、風險承擔與責任，只能由人來扛。Product Owner、Developers、Scrum Master這三個角色沒有被取代，Scrum也沒有因此多出第四個「Agent角色」——Agent是團隊能力系統的一部分，不是團隊的一名成員。

草案把工作拆成三個彼此連動的循環：人類循環，負責方向、價值與取捨的判斷；Agent循環，負責持續執行與學習；還有介於中間的人機互動循環，把人的意圖轉譯成Agent能理解的行動，再把Agent的成果轉譯回人能判斷的證據。它甚至提出一個很直白的原則——不是「人要盯著每一步」，而是「人的判斷，只出現在真正需要判斷的地方」。

Jacky自己說得很清楚，這還只是第二版雛形（草案標註為Draft Version 0.2），連正式發布都還沒到，他也邀請有興趣的人一起加入，共同把它完成。我看到的，不只是一份文件，而是一個可能改變Scrum未來的早期訊號。

我還沒有辦法說，這會不會成為Scrum Alliance未來的正式方向——那不是我一個人可以決定的事，現在也還太早下結論。但作為坐在Scrum Alliance全球董事會裡的一個人，我很清楚一件事：這樣的訊號，值得被帶回全球社群的視野裡，讓更多人看見、討論、一起檢驗。過去，我們把Scrum翻譯成亞洲的語言；如果這份指南能被好好打磨，亞洲也許不只是翻譯者，而有機會第一次參與定義AI時代的Scrum。

高階主管觀點： 「人類承擔責任，AI不承擔最終責任」這句話，值得寫進每一家企業的AI治理原則——不是限制AI的能力，而是先界定清楚誰要為結果負責。

從Scrum Alliance總部的視角，亞洲可以貢獻什麼

會後主辦單位還辦了一場「2026年度中國敏捷實踐評選」頒獎典禮，找了包含我在內的幾位講者，一起代表Scrum Alliance與其他協辦單位，為得獎的中國企業頒發獎座。站上台前，我看著台下那些捧著獎座的年輕工程師與PM，心裡想的不是誰的方法論比較先進，而是——這些真實落地的案例，正是Scrum Alliance總部長期在尋找、卻很難從西方市場直接看到的東西。

以Scrum Alliance總部的視角來看，我在意的不是哪一場活動規模更大，也不是哪一個市場的做法更成熟，而是這兩場現場加起來，共同釋放了什麼訊號。

Scrum的下一個成長空間，可能不只在團隊怎麼完成Sprint，而在領導者怎麼面對AI帶來的價值取捨、組織重構與責任轉移。工具愈來愈聰明，人不會因此失去價值，但企業領導者必須更誠實地回答：我們究竟要為誰解決什麼問題？哪些決策可以交給AI，哪些責任仍然必須由人承擔？當效率大幅提高之後，省下來的時間，是拿去裁員，還是拿去創造下一條成長曲線？

這不只是南一一家公司的問題，也不只是某一場RSG的問題，而是全球敏捷社群必須一起面對的問題。

亞洲也不應該永遠只是西方敏捷方法的使用者。我們有大型企業、快速市場、跨文化組織，還有許多原本沒人認為Scrum用得上的非IT產業。台灣的CEO決策桌，加上上海的AI實驗場——這些真實而複雜的場景，不只是導入敏捷的阻力，更可能是亞洲回饋給全球敏捷社群最珍貴的實驗場。

過去，我們把Scrum翻譯成亞洲的語言；下一步，我們應該把亞洲企業的實戰，寫進全球Scrum的下一章。

高階主管觀點： 效率提高之後省下來的時間，是拿去裁員，還是拿去創造下一條成長曲線——這是每一位高階主管遲早都要正面回答的問題，不會有中間地帶。

下一站，不是一座城市

上海RSG結束那個晚上，我在會場外站了一會兒。

台上講了兩天的AI與敏捷，台下九位志工用畫筆把它們變成看得見的東西，Jacky手上那份還沒定稿的指南，可能正在悄悄改寫下一個十年的Scrum——這些畫面疊在一起，比任何一場演講的結論都更讓我確定一件事：亞洲敏捷的下一站，不是哪一座城市。

它發生在每一張願意重新分配決策權、重新承擔產品成果，並且選擇用AI創造新價值，而不只是削減成本的領導者會議桌上。它也發生在每一個願意把知識做成看得見的樣子的志工手裡，發生在每一份還沒寫完、卻願意公開讓人檢驗的草案裡。

從台北到上海，我帶去的不是一套標準答案，而是一個仍在演進中的亞洲案例；我帶回來的，也不是誰做得比較好的結論，而是一個更大的問題——當敏捷遇上高速前進的AI，我們準備好重新定義團隊、重新分配責任了嗎？

上海，我來過了。這一次，我帶著台灣的實戰去分享，也帶著上海的新問題回來。

因為一場真正有價值的交流，從來不是誰輸出了答案，而是我們能不能一起，看見下一個方向。

如果您也想讓企業的AI轉型，從「選哪個模型」走向「決策權與成果責任怎麼重新分配」，歡迎造訪 RSG Taipei 了解更多，或直接來信 pmsuccess@gmail.com，與我們一起討論下一步。

原文出處：當敏捷遇見高速前進的AI：台灣與上海的兩種力量（原刊於 rogersnotes.com）