35年台灣隱形冠軍達穎先進材料，二代接班選擇用CAF重新打造企業文化：讓全公司敢把話說出來

周龍鴻 Roger｜台灣國際敏捷大使｜RSG Taipei 主辦人

接班人最先要接的，是讓全公司開口的能力

十月一日早上，達穎先進材料董事長李安重一拿起麥克風，就把話說在前面。他說，這堂課是總經理提議的，目的是改善達穎一直以來「在會議上、在所有的活動上，都不太敢發表自己意見」的現象。

一位創業三十五年的董事長，面對一屋子自己的同仁，還有四位多年老友，自己把這句話講了出來，也把這件事交給了接班的總經理。很多公司的接班，是一場交接職稱的儀式。達穎這一次，是由二代自己提出一個題目：公司要怎麼一起做決定。

這個畫面，我在許多企業都看過。十幾位主管坐在會議室，老闆講完方案，問一句「大家有沒有意見」，全場安靜，三秒，五秒，十秒，然後老闆說：「好，那就這樣決定。」會議結束了，真正的會議，在茶水間才開始。

企業可以擴廠，可以增加營收，可以多請五十個人。但只要每一個卡住的問題，最後都還是排隊等老闆回答，這家公司就還沒有真正長大。

一位二代接班人，把整個團隊帶進教室

達穎成立於1991年。李安重原本是薄膜產業的專業經理人，後來自己出來創業，三十五年下來，產品從塑膠加工走到高機能材料，公司也改名「達穎先進材料」。第一代創業者靠的是速度、經驗，還有一個人把判斷全部扛在身上的魄力。一張報表拿到手上，三分鐘就知道哪裡不對。

這種直覺沒辦法複製給下一代，更沒辦法複製給每一位主管。接班若只是換職稱，公司的「答案中心」，不過是從一個人換成另一個人。二代若只繼承創辦人的判斷，繼承到的就是單點故障：這個人出差，案子等著；這個人生病，簽呈疊著。

總經理李世帆選了另一條路。我認識他，是在CSPO課程的第二年，他和李董一樣，是非常喜歡學習的高階主管。這一次，他不是自己上完課帶回去，而是把整個團隊帶進教室：董事長、副總、主管與同仁，連同四位多年老友，一起坐下來，用兩天學同一套引導的語言。

董事長在課後當眾說：「既然我鼓勵準備接班的總經理多方嘗試，只要不傷及公司根本，我就該當他的後盾。」一位創業第一代，肯為二代的嘗試當後盾，這是接班裡最難得的一件事。

開場時我沒有許諾什麼。我跟全班說，三十五年形成的企業文化，兩天改不了，但可以慢慢、一起塑造新的達穎，去迎接下一代。我也當著全班說明總經理的用意：「他不是想要當引導師，他要讓人人都是引導師。」

高階主管觀點： 接班最容易被誤解成「把位子交出去」。達穎這次交出去的是另一樣東西：讓每個人都有機會參與決定的方法。位子可以一天換完，決策習慣要靠一次又一次的練習才換得掉。

引導不是敏捷專用手法，是企業的基礎能力

很多人聽到CAF，會以為是教開會的，或者是IT團隊才需要的。我在課堂上對達穎的同仁說：「我們不是在學開會，各位根本不需要學開會。如果各位學開會要學兩天的話，那過去開那麼多年的會議到底在開什麼？」

CAF是Certified Agile Facilitator，敏捷引導師。名字裡有「敏捷」，所以常被誤會成敏捷專用手法。它處理的，是企業愈大、部門愈多、專業愈複雜之後，更底層的一件事：怎麼讓一群立場不同的人，有效率地一起思考。業務要衝量，品保要守住底線，每個人都有道理，卻沒有人把對話設計好，結果通常只有兩種：吵到沒有結論，或者大家不說話，等老闆拍板。

這兩天我們拿它處理的，有出貨前的品質爭議、跨部門會議、一場有人不敢表態的主管會議。沒有一個是Scrum的場景。工具會換，最後都回到同一個畫面：一群人坐在同一張桌子前，能不能把事情想清楚。

第一天：把階拔掉，沒有人被點名，每個人都開了口

座位是我事先安排的。董事長們坐同一桌，其他組別，主管與同仁混編。我先請各組主管舉手，然後宣布：「今天我把你們的階拔掉，你們都不是長官，你們跟同仁都是同學。」總經理也坐在學員的位置上。董事長那一桌，第一次和同仁用同一套規則做作業，沒有人替他們操作，也沒有人替他們發言。

第一個工作坊，每個人先在卡片上寫下答案，再兩兩討論，最後各組派代表報告。規則只有一條：先寫，再說。不先寫，一定是講話最大聲的人先講，其他人順著他的方向走。結束時我轉頭對總經理說：「李總可以感受一下，我們員工是不是很有活力，很會表達。」

活動進行到一半，我對全班說，今天這麼熱鬧，我差點走錯教室。前一晚吃飯時，李董還先給我打預防針：「明天你要心理準備哦，我們會很安靜哦，不能講話。」

接下來的串珠遊戲，我請每個人在螢幕上匿名寫：如果要讓這個專案失敗，我們要持續做什麼？每人兩個點子，去重複，再投票。匿名讓人用最安全的方式，講最不安全的話，而這些答案，是整個團隊一起整理出來的，沒有人需要為某一句話負責。第一天下課前，我給大家的功課是：多提問，或者直接舉手。

第二天：老闆一開口，討論就結束

第二天，每位學員輪流教一次鑽石模型：發散、震盪、收斂。四組亂數抽人上台，其中一位是達穎的副總楊賀盛。他設計的教學情境是「籌組跨世代專案特遣隊」：七十歲以上的銀髮同仁、中高齡同仁，與年輕世代，要怎麼一起做一個專案。投票時，十六個人舉手選他當最佳講師，我當場問，你們真的不是因為他是副總才投給他的嗎？全班說，不是。

接著是我認為這兩天裡，最重要的一幕。我在投影片上放了一張圖，標題是「房間裡的大象」，然後說：「身為CEO，你的意見就好像大象進了房間，一開口，空間就沒了。」我請大家猜，圖裡的大象是誰。有人答對了，一位受邀的董事長接過麥克風，自己把答案講完：大象就是我自己。他說，因為在有限的空間、有限的時間裡，老闆一出手，就一定會加重其他幹部的工作壓力。那天教室裡坐著好幾位董事長，我順著說了一句：「我們已經有六隻大象在這裡面。」

老闆一開口，討論就結束了，剩下的，只是在證明老闆是對的。

接著是會議管理小劇場，每組演一場權力不對等的跨部門會議。前一天，有位長官問我：我們應該不用演吧？我說不會，你們就把平常怎麼開會呈現出來。後來我在台上說：「所以他們都沒演。他們把正常開會的方式呈現。」

其中一組的劇情是出貨前抽檢，一批貨的耐熱極限有一成未達標。引導的人沒有急著判誰對誰錯，先把每個人心裡的不安問出來。最後這組選的方案是：把不良品挑出來重工，預計十個小時完成，隔天下午準時出貨。我也有挑剔的地方：這組投票投得太順利，我在台下說：「其實太快了，因為你們在吵架的震盪區，在投票之前，你們要彼此互相理解。」引導師的工作，是不讓大家太早逃離不舒服。

高階主管觀點： 會議最危險的時刻，不是吵架，是太快有共識。太快的共識，往往不是同意，而是沒有人願意當第一個說「我不同意」的人。

贏了票，輸了人：傾聽與深度民主

下午是傾聽練習，三人一組，膝蓋靠膝蓋。第一輪可以立刻給建議，第二輪只准回應情緒，停三秒，不給建議。觀察員回報，第一輪，講的人被一再打斷，後來就不太想講；第二輪，講的人願意多說，問題才慢慢浮現。

我用一個老闆們都很熟的數字，把這一切收起來。一百個人投票，五十一票選A，四十九票選B，A贏了，老闆拍板，大家執行。做到後來虎頭蛇尾，因為那五十一票的背後，站著四十九票的反對。贏了票，輸了人。我們把另一種做法叫深度民主：先彼此傾聽立場，再努力找出重疊的地方。

課後心得裡，有幾段話比我講的更準。一位業務主任寫：「一個好的領導者，除了做好流程規劃，更重要的是要學會『閉嘴』。」另一位業務主任說，當了主管之後，忍不住想幫下面的人處理很多事，這兩天，她決定慢下來，給團隊更多嘗試的機會。

最後一小時，總經理說了一個「好」

一般企業訓練的流程我很熟：上課、結業、拿證照、回崗位。幾個月後，大部分的人都忘了。所以第二天下課前，我停下來問大家：今天上完課，只是拿到一張證照而已嗎？

接下來的十幾分鐘，是我最期待的部分。每一組討論兩分鐘，各提一個「可以請我來陪跑的真實專案」，寫在卡片上。三組，三個提案。當時在場的二十三個人用便利貼投票，不限票數，最高票的是「三明治袋開發專案」。提案的同仁說明原因：公司正投入一個新的平台，需要趕快有新客戶、新訂單進來，策略已經設定好，這個月就要開始，至少要跑到十二月。我請認同這個專案的人，一到五分舉手，然後轉向總經理：「總經理決策。」他說：「好。」

我當場告訴全班，這個「好」很重要，它代表全力支援，需要資源，就要給資源。一位接班的總經理，在全公司面前，把一個員工提出來的案子，當場接下。這個動作比任何制度宣告都更有重量，因為從那一刻起，這個專案不再是練習題，它有真實的客戶、時程，也有主管背書。

另外還有一個小設計。每位學員拿到一張「敏捷行動宣言卡」，寫下一個願望，小小就好，然後找一位不同部門的夥伴當Buddy，每兩週通個電話或見個面，問彼此：我用了引導，做了什麼？哪裡成功，哪裡失敗？人資同仁在心得裡用了一個詞，叫「回力鏢效果」：有些課當下收穫很多，回到工作現場就慢慢忘了，這次的概念，會在之後的工作情境裡被「勾回來」。

證照是在這一切之後才發的。10月2日，23位學員取得CAF國際證照。

創櫃之前，先處理決策能不能被複製

達穎先進材料預計在2027年底前後，邁向創櫃與IPO的下一個階段。（創櫃與IPO在程序上是不同階段，這裡只用來標示時間。）課堂上，我請全班為這個里程碑鼓掌，也提醒他們，下一代面對的是答案愈來愈便宜的年代。點子愈來愈容易取得，AI一分鐘可以給你一百個。可是在會議室裡，誰願意說「這個我來扛」，AI目前幫不上忙。

一家公司走到公開發行這一步，市場看營收與獲利，內部要補的功課是：公司的決策，能不能離開創辦人的腦袋。擴廠靠資金，決策的品質，只能一次又一次練出來。

接班難的不在交接職稱，而在順序：創辦人什麼時候開始最後一個講，二代什麼時候敢說「我來決定」，元老什麼時候不再等一個人給答案。三件事少一件，交棒只是換了站位。

高階主管觀點： 資本市場看得到營收與獲利，看不到的是決策品質。決策還卡在一個人身上的公司，成長的速度，永遠不會快過那個人的行事曆。

結語：接班人的第一個動作

李世帆總經理在課後當眾說：「期許下週開始，大家能在工作上展現出一些不一樣的新氣象。我自己也會嘗試調整，改用更多『引導』的方式，多聽聽各位想法與初衷。如果我在過程中有點魯莽、不小心打斷大家的發言或建議，請各位直接提醒我沒關係。」

一位已經有答案的接班人，在全班面前，請大家在他打斷別人的時候提醒他。這個動作，比任何制度都先發生。我陪跑過的企業，最先出現變化的地方，往往不在制度，而是老闆那一天選擇最後一個開口。我手上沒有統計，只有一個重複看到的現象。

這正是RSG Taipei一直在推動的事：敏捷，從高階主管開始，進入每一個產業。當握有決定權的人願意在教室裡放下頭銜，組織才有機會真正改變。如果你是董事長、總經理，或是正在接班的人，明天找一場你原本要主持的會議，只做一件事：最後一個講自己的答案。先讓大家把資訊說完，把反對意見攤開，然後留意，你有沒有聽到過去聽不到的東西。

不急著談課程。想先聊的話，董事長與二代，可以把「公司裡現在最難開的那一場會」寫三行寄給我；人資主管，可以告訴我，你們的主管最不敢說的那句話是什麼。信箱是 pmsuccess@gmail.com。想掌握下一屆RSG Taipei的最新消息，歡迎前往RSG Taipei官方網站。

接班不是把答案交給下一個人，是讓公司不再只有一個人有答案。

附錄：達穎先進材料CAF學員心得摘錄

李安重／達穎先進材料 董事長

當初總經理提出這個培訓方案時，說實話看見學費我的心確實「痛了一下」。我一向認為學習是對個人與公司最值得的長期投資，從不吝嗇培訓預算，但這次價格確實創新高。不過我依然選擇全力支持，一方面這是對公司未來的投資；另一方面，既然我鼓勵準備接班的總經理多方嘗試，只要不傷及公司根本，我就該當他的後盾。

李世帆／達穎先進材料 總經理

期許下週開始，大家能在工作上展現出一些不一樣的新氣象。我自己也會嘗試調整，改用更多「引導」的方式，多聽聽各位想法與初衷。（……）另外，如果我在過程中有點魯莽、不小心打斷大家的發言或建議，請各位直接提醒我沒關係！

范O錦／駱恆股份 董事長

過去我們在管理上比較習慣「一言堂」，開會的時候往往都是一個人在講，其他人負責聽。但上完這次課程之後，我希望自己回去可以成為一個更好的聆聽者。未來在工作與管理的過程中，我希望先聽完大家的想法，再進一步貫徹與執行。

劉O淇／達穎先進材料 人資專員

這次讓我特別有感的是，大家比過去更願意表達自己真實的感受與想法。（……）這讓我感受到，課程所建立的「心理安全感」非常重要。當大家知道彼此是抱持著共同學習的態度，就比較能夠放下防備，坦然表達自己的想法。

陳O婷／達穎先進材料 業務主任

當主管之後，有時候真的會忍不住想主動幫下面的人處理很多事情，或者直接告訴他們應該怎麼做。但上完這兩天的課程後，我覺得自己應該讓自己慢下來，多去傾聽，也給團隊成員更多嘗試的機會。不要一開始就直接給答案，而是透過教練式的方式去引導他們。

林O偉／達穎先進材料 業務主任

這兩天的課程，我最大的收穫是了解到，一個好的領導者，除了要做好流程規劃之外，更重要的是要學會「閉嘴」。（……）但透過這次課程，我發現領導並不是直接告訴對方應該怎麼做，而是透過引導與提問，讓對方自己思考、自己找到答案。

原文出處：本文改寫自〈一家深耕35年、不到50人卻服務全球市場的台灣隱形冠軍型企業，為什麼在第二代接班之際，選擇用CAF重新打造企業文化？〉，原文刊載於 rogersnotes.com。