24位總經理董事長成為同班同學，他們在結業夜交出的作業，是「回去砍一半的會議」

台灣第二班CAF敏捷引導師（Certified Agile Facilitator）｜作者：周龍鴻（Roger）｜台灣國際 Scrum 大使　日期：2026/09/01

台灣第二班CAF（敏捷引導師）結業夜，24位學員裡有21位是總經理、董事長、常務董事級的高階主管，一個接一個上台分享，有人講到一半要趕高鐵，還是堅持先講完。這篇文章要談的不是他們學了什麼引導技巧，而是一件更難的事：一位董事長願不願意在同儕面前，公開給自己訂一個「回去砍掉一半會議」的驗收標準；一位總經理願不願意承認，會議開不完，問題不在底下的人，是自己從來沒有把方向講清楚。學會鑽石模型、學會向上引導句型，那是兩天的事。回去後第一場週會，能不能真的把話語權讓出去，才是這張證照真正的考試。

如果你的公司，開會問「有沒有意見」，十次有九次沒人開口，你會覺得那是共識，還是沉默？這是這一梯CAF真正在問的問題，也是任何一家準備導入敏捷的企業，遲早都要面對的第一題。

學到的不是引導技巧，是敢在24位同儕面前，承認自己的會議早就出了問題

結業夜的分享，本來應該是輕鬆的環節——合照、領證書、講兩句場面話就結束。但這一班沒有一個人講場面話。

一位學員說得很直接：這次CAF讓我最有感的，是「真空怪獸」。他底下有不少資深同仁，每次開會問有沒有意見，得到的答案永遠是沒有，但真正執行下去，意見全部冒出來。他自己後來想通，問題不是同仁不配合，是資訊從來沒有透明過——大家在猜，猜到最後生出負面情緒，等到情緒爆炸，想收都收不回來。

一個帶團隊帶了這麼多年的主管，願意在24個同儕面前，承認自己過去誤會了下屬那麼久。這不是謙虛，是願意把自己的管理盲點攤開來給人看。而這，才是這兩天真正在教的事。

這一班學員的組成，很難假裝這只是一堂技巧課。在Scrum Alliance官方CAF講師頁面上，Roger老師目前累積47則學員評論，全數五顆星、TrustScore滿分5.0——這47則評論，正好是第一梯23人加上這一班24人的總和。而這一班24人裡，21位是總經理、董事長、常務董事級的高階主管。當一家公司願意讓決策鏈最上層的人，坐進教室、跟基層學員一起寫便利貼、被抽籤上台教鑽石模型，這件事本身，就已經是一種由上而下的示範。

「回去砍掉一半的會議」，是董事長自己給自己的驗收標準

欣亞數位董事長魏Ｏ芬，是這班裡少數在企業內部已經一路帶著高階幹部從Scrum、CSPO走到CAF的人。她的分享沒有停在「學到很多」這種空話上，她給了一個具體到近乎殘忍的數字：下個月的月週會，她已經要求自己，回去把會議砍掉50%。

她說出這個數字之前，先講了一段更值得CEO停下來想的話：過去因為逐步授權給團隊，各單位陸續增加了不同的會議，累積下來，已經相當可觀，會議浪費時間，不一定是因為執行的人沒做好，很多時候真正的問題，反而來自高階主管在會議前沒有先定義清楚方向、時間與討論範圍。

Roger 老師觀點： 會議浪費掉的從來不是那三十分鐘，是決策者自己都還沒把方向想清楚，就急著把人找齊。這句話刺痛的不會是基層主管，是每一位習慣先開會、再想清楚的高階主管自己。

她還補了一句更務實的提醒——會議數量砍下去之後，更重要的是把CAF學到的精神真正落實，不是單純少開幾場會就算數。她希望把這些方法慢慢整理成公司開會的SOP，讓大家即使一開始不習慣，也能照著明確的步驟走。砍會議只是第一步，讓少掉的那些會議不會用另一種方式偷偷長回來，才是真正的功夫。

「議而未決」的公司，缺的不是決心，是一套讓衝突被看見的流程

來毅數位科技總經理蔡Ｏ郎的痛點，很多做軟體的公司都懂：站立會議做了，兩週一個迭代也做了，但週會或月會上，還是常常「議而未決」——決定了，沒真的落實，下一次會議，同一個議題又被重新搬出來討論一次。

過去他的做法，是新產品規劃出現分歧時，PM跟研發意見不同，業務跟研發為了bug吵起來，他分別找各部門談，花很多時間才釐清問題。這次他的體會，是引導其實是一個有系統、流程化的過程，能協助團隊建立更有效的決策方式——真正的問題從來不是「有沒有徵詢意見」，直接問「有沒有意見」，得到的答案常常是沒有，真正的想法反而是在事後才浮現。

代價不是那場多開的三十分鐘討論會，是接下來三個月，你以為已經定案的事，其實只是表面上的沒有意見，然後同一個議題，又在下一次會議裡，原地重新來過。

「衝突不一定是壞事」——叡揚群總經理的另一種答案

不是每一位學員都帶著會議失控的痛點來上課。叡揚資訊群總經理胡Ｏ柔的公司有八百多人，她自己說，整體會議運作狀況還算不錯。她很早以前就買過引導相關的書，一直覺得自己還不是一個很好的facilitator，過去也接觸過教練技巧，但真的要跟自己的同仁做深入的一對一教練，信任本身就是一個要先面對的問題——她只能把教練的方式用在會議裡問問題，做到比較粗淺的程度。

這次CAF給她的，不是一個解決危機的工具，是一套更正式、更有方法的引導方式。過去她跟很多主管一樣，會下意識害怕團隊產生衝突，覺得衝突等於失控。這次她開始覺得，衝突本身不一定是壞事，重點在於有沒有好的引導師，協助大家看見不同觀點，最後形成一個大家都能接受的方案。

這句話值得每一位覺得自己公司「還算開放」的主管想一想——會議沒有失控，不代表它已經足夠好，只是還沒有人幫你把那道天花板指出來而已。

有人在課堂上演真空怪獸，逗笑全班——底下坐的，是一群平常沒人敢笑的老闆

分組演練那天，有一段插曲，比任何一段正經的心得都更說明CAF在做什麼事。

有一位總經理，平常在公司裡總是端著、維持著該有的主管形象，這次角色扮演，難得卸下那份架子，親自上場演一次「真空怪獸」——把主管開會問「有沒有意見」、底下一片沉默的樣子演得極其傳神，逗得全班笑翻，同組的人事後還特別提起，說他演得太真實了。

這一幕好笑，但也刺眼。一位總經理，要在兩天的CAF課堂上，才第一次有機會演出自己平常最痛恨的那個場景——而且是演給一群跟他職級相當的人看。這代表，「開會問意見沒人答」的沉默，不是哪一家公司獨有的毛病，是幾乎每一位坐在教室裡的高階主管，心裡都懂的痛。

沒有衝突，不代表有共識——很多公司把「安靜」誤認成「沒問題」

欣亞數位資深副總陳Ｏ勲的一句話，是這一梯CAF最重的一刀：以前主管很容易習慣去控制節奏、趕快做決定，覺得「有結論」就是一場有效率的會議。但會議看起來很和諧，大家都說可以、沒問題，會後卻有很多不同意見——真正執行時才發現，大家理解不一樣。

沒有衝突，不一定代表有共識，有時候反而是重要的問題，還沒有被說出來。

Roger 老師觀點： 安靜不是共識，是風險還沒被講出來的樣子。而說出來的那一刻，才是引導真正開始的地方。

這句話拿掉「開會」兩個字，一樣成立。很多企業以為自己已經很開放，員工不吵不鬧、什麼都說好，主管就放心繼續往前走。等到執行出包，才發現大家理解的根本不是同一件事。那個代價，從來不是會議延長的三十分鐘，是三個月後，一整個團隊發現彼此其實沒有共識，卻已經照著各自的理解，各走各的路走了三個月。

他印象最深的四件事，是「全員參與、相互理解、包容性方案、共同責任」——鑽石模型從發散、進入震盪區，再到收斂，意見衝突出現在中間，不一定是壞事。引導師不是急著把衝突壓掉，是幫團隊把彼此真正的顧慮、需求、風險與差異講清楚，再一起找到能往前走的方向。他打算把這套方法帶進主管會議、跨部門會議，甚至資訊系統導入的討論裡。

「大象要變不見，還是變小白兔？」叡揚執行長特助的答案，兩個都不是

課堂上有一個經典提問：學完CAF之後，你希望你心中的「大象」變成什麼？

叡揚資訊執行長特助林Ｏ堂的第一反應，是希望大象直接消失——因為壓迫感不在了，真話才有機會浮現。後來聽到課堂上也有人選擇讓大象變成小白兔這個做法，他想了想，覺得主管不一定需要變成小白兔。主管之所以能成為主管，本身一定有他的特質與堅持，重要的不是把自己變小、變無害，是不要讓那份力量成為阻礙，擋住團隊自己去思考、去發展的空間。

這段話沒有標準答案，但它逼出一個更難的問題：如果你是那位主管，你願意留住多少「大象」的份量，又願意讓出多少空間？每個人都有盲點，理性太多、感性太多，都不見得是好事。這不是技巧問題，是每一位坐在會議室最上位的人，遲早都要自己想清楚的取捨。

「參與者層級越高，一場無效會議的成本越驚人」——群創處長的提醒

群創光電處長張Ｏ銘上完CAF後，講了一句很少人願意公開承認的話：任何企業都免不了開會、開會、再開會，但一場無效的會議，不只消耗時間精力，更是嚴重的成本浪費——參與者層級越高，這個成本越驚人。

他點出的，正是「議而不決、決而不行」這種現象最容易被忽略的地方：大家以為已經開過會了，但意見可能沒有被充分討論，共識也沒有形成真正的承諾。我們最熟悉的「共識決」，最後的執行力道與持續性，往往不如預期。這句話跟前面蔡Ｏ郎的「議而未決」互相呼應，只是換了一個角度——不是流程沒設計好，是沒有人算過，那間會議室裡坐的這些人，一小時值多少錢。

台灣理光常務董事的觀察：主管表現出來的生氣，有時候不是真的生氣

許Ｏ惇上完CAF後說了一句很實在的話：CAF在企業端有很大的商業價值，不像CSM、CSPO那樣偏技術性，是一套可以被不同企業、不同工作場景直接拿去用的方法。

但他補的那句話，才是真正的洞察：高階主管實際的情緒表達，有時候跟課程裡教的標準情境不完全一樣——主管表現出來的生氣，不一定是真的生氣，可能只是想讓團隊注意某個重要議題。這種現場的細膩差異，教科書教不出來，只有真的在會議室裡被主管的情緒繞過路的人，才會懂。

一張證照，21個人帶回21種不同的答案

CAF能給的東西，不是一套統一的話術，是一套決策邏輯，套進每個人自己的組織裡，會長出不一樣的形狀。

中華電信一位營運處總經理在心得裡提到，CAF跟CSM、CSPO最大的不同，是不論你是Scrum Master還是Product Owner，實際工作中同樣需要帶動團隊、引導需求、協助大家討論——CAF的邏輯不只能用在敏捷團隊，也能延伸到業務推廣與日常工作。另一位學員，則是從2023年CSM一路念到CSPO、ACSM，這次再拿下CAF，她說這兩天讓她對「引導」的本質有了昇華的體悟：引導師不是主導答案的人，是擦亮眾人智慧之鏡的催化者。

我陪跑企業這麼多年，看過太多公司把CSM、CSPO、CAF當成三張獨立的證照在集點。但這一班很多人已經走過CSM、CSPO，這次再上CAF，他們自己說得很清楚——這不是三個層次，是同一套決策邏輯的三個切入點，看你現在卡在哪一層，就從那一層開始。

Roger 老師觀點： CSM、CSPO、CAF不是三張獨立證照，是同一套決策邏輯的三個切入點——差別只在於你的組織，現在卡在哪一層。這件事，是可以被設計的。

結語：證照拿到手的那一刻，才是真正開始——回去的第一場會議，就是驗收

魏Ｏ芬給了自己「砍一半會議」的數字，蔡Ｏ郎想把引導變成公司內建的決策邏輯，陳Ｏ勲決定把「定、展、磨、聚、收」帶進主管會議、跨部門會議，甚至資訊系統導入的討論裡。這些都是很動人的結業夜承諾。

但老實說，這班學員自己心裡都清楚，比拿到證照更難的，是回去之後，下個月的月會真的敢不敢少開一半；下一次意見分歧浮上檯面時，敢不敢先讓它震盪，而不是像過去一樣，直接拍板喊一二三。

24位總經理、董事長，用兩天的時間，坐進同一間教室，跟基層學員一起寫便利貼、被抽籤上台教鑽石模型、在同儕面前演真空怪獸。這件事本身，就已經是一種示範。真正的驗收，不在結業式那一刻的合照裡，在下一次他們主持的會議上——那裡沒有老師在場提醒，只有他們自己，跟那個決定要不要把話語權讓出去的選擇。

附錄：第二班CAF學員心得（依角色分類）

以下是這一班全部學員的完整心得，依角色分類收錄，姓名遮罩處理。

本班學員陣容：21位總經理、董事長、常務董事級高階主管同班結業

A. 高階主管視角

魏Ｏ芬／欣亞數位股份有限公司董事長

從Scrum、CSPO一路學到CAF，這次課程讓我最有感的是，回到公司馬上就能想怎麼用。像是下個月的月週會，我們已經要求自己減少50%的會議。過去逐步授權給團隊，各單位陸續增加不同的會議，累積下來其實已經相當可觀，還有很大的精簡空間。但會議減少之後，更重要的是把CAF所學的精神真正落實，不是單純少開幾場會而已。這也讓我重新看見，會議浪費時間不一定是因為執行的人沒做好，很多時候真正的問題，反而來自高階主管在會議前沒有先定義清楚方向、時間與討論範圍。

胡Ｏ柔／叡揚資訊群總經理

我們是一間八百多人的公司，整體會議運作狀況還算不錯，但我一直覺得自己還不是一個很好的Facilitator，希望能更系統地了解引導方法。過去我也接觸過教練技巧，但要跟自己的同仁做深入的一對一教練，信任本身就是一個要面對的問題，所以我比較常把教練的方式用在會議中，只能做到比較粗淺的程度。這次CAF讓我感受到一套更正式、更有方法的引導方式。過去我們可能會害怕團隊產生衝突，但我現在開始覺得，衝突本身不一定是壞事，重點在於有沒有好的引導師，協助大家看見不同觀點，最後形成一個大家都能接受的方案。

許Ｏ惇／台灣理光常務董事

十年前開始學PMP，2021年拿到CSM，這次上完CAF，我認為它在企業端有很大的商業價值。相較於其他課程，CAF更聚焦在「引導」，而且是一套可以被不同企業、不同工作場景採用的方法。這次課程也讓我感受到，高階主管實際的溝通表達，有時候和課程裡的標準情境不完全一樣——主管表現出來的生氣，不一定是真的生氣，可能是想透過情緒讓團隊注意某些重要議題。這種現場的細膩差異，如果能結合課程方法與經驗分享，我認為會讓CAF更貼近企業實際需求。我也很認同讓有實務經驗的高階主管彼此交流，甚至到不同公司協助引導會議。

戴Ｏ欽／中華電信公司新竹營業處總經理

這次能上CAF，要先謝謝老師與麗琇，從2011年開始一路在專案管理上彼此交流。原本我是打算續上CSPO和CSM，後來老師推薦我接觸CAF。過去大家比較容易把CSM、CSPO當成偏技術性的課程，但Agile其實一直強調可以用在百工百業。CAF的內容相對輕量，卻更聚焦在「引導」這件事——不論是Scrum Master或Product Owner，實際工作中同樣需要帶動團隊、引導需求、協助討論，甚至做回顧會議，CAF跟過去學的其實可以相輔相成。這套邏輯不只能用在敏捷團隊，也能延伸到其他業務推廣與日常工作。很開心這兩天能和第四組的夥伴一起學習。

蔡Ｏ郎／來毅數位科技股份有限公司總經理

上完CAF後，我最大的感受是它可能成為公司組織運作上的一個突破點。我主要負責軟體開發相關團隊，我們也落實站立會議，以兩週為一週期讓團隊持續產出。不過在日常週會或月會中，仍常遇到「議而未決」，或決定後沒有落實，同樣的議題下一次又被重新提出。這次CAF讓我感受到，引導其實是一個有系統、流程化的過程，能協助團隊建立更有效的決策方式。很多時候直接問「有沒有意見」，得到的答案可能是沒有，但真正的想法卻在事後才出現。過去面對部門意見不同，我通常分別溝通，花很多時間釐清問題，現在我開始思考如何運用CAF在組織裡建立一套共同的決策邏輯。

林Ｏ堂／叡揚資訊股份有限公司執行長特助

公司越大，需要的溝通越多，但溝通不是多就好，是要有效率、有執行力。這次課程中的鑽石模型，讓我更具體理解了團隊從不同觀點走向共識的過程。老師問我，學完之後希望「大象」變成什麼，我當下想到的是先讓大象消失，因為壓迫感不在，真話才有機會浮現。後來老師說也可以變成小白兔，但我覺得主管不一定需要變成小白兔——主管之所以能成為主管，本身一定有他的特質與堅持，重要的是不要讓自己的力量成為阻礙，影響團隊思考與發展。從CSM、CSPO一路學到CAF，我越來越感受到敏捷精神其實是一種「內功」，學到最後，真正改變的是自己的思考方式。

陳Ｏ勲／欣亞數位股份有限公司資深副總

這次完成CAF，對我來說最大的收穫，不是多學了幾個開會工具，而是重新認識「引導」這件事。以前開會、做跨部門協調，身為主管很容易習慣控制節奏、趕快做決定，覺得「有結論」就是一場有效率的會議。但這次學完CAF後，我開始理解，會議真正重要的不只是結論，而是團隊有沒有真的把該說的話說出來。很多時候會議看起來很和諧，大家都說可以、沒問題，但會後卻有很多不同意見，真正執行時才發現大家理解不一樣。沒有衝突不一定代表有共識，有時候反而是重要的問題還沒有被說出來。取得證照只是開始，真正重要的是把這套方法帶回工作現場，慢慢變成團隊平常開會與做決策的方式。

張Ｏ銘／群創光電處長

敏捷引導師，不只是取得一張證照，而是承擔一份更大的託付與責任。這次CAF碰觸到一個我們每天工作中都要面對的關鍵場景——開會。任何企業都免不了開會、開會、再開會，但一場無效的會議，不只消耗時間精力，更是嚴重的成本浪費，參與者層級越高，這個成本越驚人。現實中卻充滿「議而不決、決而不行」的無效會議——大家以為已經開過會了，但意見可能沒有被充分討論，共識也沒有形成真正的承諾。這次課程從鑽石模型談起，全員參與、相互理解、包容性方案、共同責任，我相信這有機會改變我們習以為常的工作與會議生態。

林Ｏ融／Winchains Technology副總經理

兩天的CAF認證課程在充實的實戰演練中圓滿落幕，取得證照的那一刻，心中更多的是對這幾年敏捷歷程的深刻感念。自2023年跟隨老師學習，由CSM正式跨入敏捷，之後一步步攻克CSPO與ACSM，如今又多了CAF這個新身分。這兩天的高強度課程，讓我對「引導」的本質有了昇華的體悟——過去在專案與團隊運作中，往往著重於流程框架與交付目標，CAF則深入探討如何營造安全的對話場域、精準洞察團隊動力、化解潛在衝突，並引導多元觀點走向真正的共創與承諾。引導師不是主導答案的人，而是擦亮眾人智慧之鏡的催化者。

B. 業務與專業幕僚視角

李Ｏ慶／欣亞數位業務副理

這次上完CAF，和之前上的CSPO有很不一樣的感受。我帶的部門裡有不少資深同仁，過去開會問大家有沒有想法，經常得到的回答都是「沒有」，但真正開始執行後，卻又陸續出現許多意見。透過課程中的無紙投票機制，我發現與其直接要求大家表達意見，不如提供一個更容易參與的方式——先投兩票，就能知道哪些議題值得進一步了解。這也讓我重新思考團隊裡經常出現的八卦與誤解，很多時候問題其實來自資訊不夠透明。當可以分享的資訊沒有被充分傳遞，成員就容易自行猜測，久了產生負面想法，最後可能演變成更大的衝突。

杜Ｏ雯／進金生能源服務股份有限公司資深專員

這次是因為參加PMI相關課程時看到CAF的資訊，發現它處理的問題，正是我們工作上經常遇到的痛點。公司今年初組織改革後，我明顯感受到討論變得更加冗長，會議開不完、沒有決策，甚至各自堅持己見，形成很嚴重的內耗。雖然我不是主管，但平常對自己要求比較高，也容易用比較直接的方式要求大家做到目標。課程中「大象、小象」的案例，讓我開始看見自己過去可能忽略了團隊的想法，只要求大家照既定方向執行，卻沒有先透過溝通與引導建立共識。未來在跨部門協調會議中，我希望能實際運用這些引導方法，先讓大家放下各自立場，聚焦真正需要解決的問題。

---

如果你也想知道，你公司現在的會議，是「沒人反對」還是「真的有共識」——這正是CAF、CSPO、CSM這一整套決策邏輯，能為企業帶進的第一個改變。

我是周龍鴻（Roger），台灣國際敏捷大使、台灣唯一的Certified Scrum Trainer（CST）。這幾年陪著企業一起做敏捷轉型，看過的不是方法夠不夠，是決策層願不願意先把自己的會議攤開來檢視。如果這篇文章讓你想起自己公司的某一場會議，歡迎前往RSG Taipei官方網站，看看這群人在做的事；也歡迎寫信到 pmsuccess@gmail.com，跟我聊聊你看到的問題。

---

原文出處：Roger 老師｜周龍鴻的 Blog〈24位總經理董事長成為同班同學，他們在結業夜交出的作業，是「回去砍一半的會議」〉。本文為 RSG Taipei 官網「最新消息」改寫版。