多數企業推動敏捷，推到團隊那層就停下來，中華電信沒有停。2026年7月，中華電信完成第四梯高階主管CSPO培訓，四梯次、111位總經理、副總與接班梯隊取得國際認證，全程由台灣唯一CST Roger老師（周龍鴻博士）親自授課。這有機會是全球規模最大的企業高階主管CSPO計畫之一。比111更值得關注的是：中華電信正把Product Ownership，變成總經理與接班梯隊共同的領導語言。

一百五十萬人的票源基數裡，一位台灣人拿下 Scrum Alliance 全球會員直選的唯一一席董事，台灣約三千票、佔千分之二。多數人會說台灣之光，然後繼續開下一個會。但值得停下來的不是贏了，而是贏到什麼——一張十二月三十一日就到期的席次，和一份在當選第十天全數捐回組織的董事全薪。捐回不是清高，是技術問題：一個位子只要開始餵養你，你在那張桌子上講的話，就不再完全是你自己的。

多數企業上完一班敏捷課，就宣布「我們有導入了」，然後繼續開下一個會。但你的總監、協理、處長每天做的產品決策，有沒有一套共同語言判斷對不對？這不是訓練問題，是治理問題。推動 Scrum 十幾年的叡揚資訊，這回讓 24 位高階主管走進第二梯 CSPO，由台灣唯一的 CST Roger 老師親自授課。AI 讓執行變便宜，判斷卻越來越貴——下一個十年，稀缺的不是會執行的人，而是能判斷的人。

多數人看英特爾九個月漲 2.5 倍，會說：「技術反轉了。」然後把功勞歸給工程師。但真正把這家公司從墳墓裡拉出來的不是技術，而是有一個人重新排了優先序——敢砍掉貪心的待辦清單、敢把門開給昨天的敵人、敢一個人頂住董事會，替還沒兌現的長期擋下眼前的短期。這正是 Scrum 裡 Product Owner 每天在做、卻最常被高層誤解的事。決定一家公司能不能活下來的，往往不是它做了多少事，而是有沒有一個人，敢為最重要的那件事負責。你的組織裡，有沒有這樣一個人？

多數 CEO 看到「敏捷」兩個字，會說：「那是 IT 的事。」然後繼續開下一個會。但 Scrum Alliance 官網第一個營建業轉型案例，主角不是科技巨頭，而是一家台灣營造廠——宏昇營造，62 位高階主管集體取得 CSM，員工從 850 成長到 1,050，拿下創立以來最大的國際專案。真正的門檻，從來不是敏捷方法夠不夠好，而是有沒有 CEO 願意讓最高決策層一起坐進教室。你的高階團隊，現在用的是同一套決策語言嗎？

2026 年 6 月，我和 PMI 台灣分會理事長林欣怡，一起在首爾把台灣第一座 PMI 專案管理教育榮譽獎帶回家——亞太 130 多家授權培訓機構、僅 11 家獲獎，長宏名列前三強。多數人看到的是一座獎盃，我看到的卻是另一件事：二十年、2 萬位 PMP，其中約 1,000 位走上 CEO 與高階經營者的位置。這從來不是證照的故事，而是一條人才成長的路徑。但時代變了，把計畫做好已經不夠；企業真正需要的，是在不確定中快速學習、快速調整、快速創造價值的能力。這也是為什麼我會說：PMP 是台灣專業經理人的起點，Scrum 是企業敏捷領導的下一站——而敏捷真正的下一站，不在團隊的白板前，也不在課堂與證照裡，而在高階主管的決策桌上。這封信，寫給每一位在 PMP、CSM、CSPO、台灣敏捷部落與 RSG Taipei 路上同行的你，也寫給正在觀望轉型的決策者：你的決策桌，準備好了嗎？

最近幾年，AI 的發展速度讓人目不暇給。
語音輸入、文字生成、圖片生成、簡報生成、影片生成……

只要一句話，幾秒鐘內就能完成過去需要數小時、甚至數天的工作。

很多人開始問一個問題：
「既然 AI 這麼強，我們還需要學畫圖、學筆記、學架構思考嗎？」
甚至有人更直接地說：
「現在不用畫草稿了，只要把想法講清楚，AI 就會幫你生出來。」

表面上，這句話聽起來很合理。
但越靠近第一線教學、引導、溝通現場，我心裡的違和感就越來越強。

因為我看到的不是「人變得更會思考」，
而是另一件事正在悄悄發生。