三千票對一百五十萬：台灣拿下 Scrum Alliance 全球唯一一席，然後把董事全薪捐了回去

本文作者：周龍鴻 Roger Chou

二○二六年六月三十日，Scrum Alliance 寄出當選通知。全球最大的敏捷專業組織、董事會最少九席，其中三席由全球會員直接票選；這次改選的那一席，由台灣唯一的 Certified Scrum Trainer（CST）、台灣國際 Scrum 大使 Roger 老師（周龍鴻博士）拿下。

投票資格只有一個條件：持有該組織的有效認證。全球約一百五十萬人符合資格，台灣大約三千人，佔千分之二。從機率看，這不是選舉，是賭注。

官方公告在此：Meet the Board Directors: Roger Chou and Joe Falcao

三千票撬動一百五十萬，這從來不是機率題

三千張票要撬動一百五十萬的基數，唯一的可能是：那三千張票，每一張背後都有一個「我認識這個人、我知道他做過什麼」的理由。這種東西買不到，只能存。Roger 老師存了十年。

台灣的敏捷社群沒有票數優勢，也沒有語言優勢。真正發生作用的，是十年間一場一場課、一家一家企業、一位一位高階主管累積下來的信任。選票只是把這件事顯影出來而已。

Roger 老師觀點：我沒有把它當機率題打。資源不對等的時候，多數人的反應是先把目標調小；但決勝的從來不是資源總量，是你選在哪個戰場打。

當選第十天，他把董事全薪捐回組織

當選通知寄達後，Roger 老師才知道這個董事席次是有給職，一年大約三萬美金，台幣接近一百萬。從決定參選到選上，他沒有一秒想過這個位子有錢。

第十天，他寫信給 Scrum Alliance，把任期內的董事薪資全數捐回組織。一塊都沒留。

這件事聽起來很像在表演什麼，所以理由必須講清楚：一個位子只要開始餵養你，你在那張桌子上做的每一個判斷，都會悄悄地開始為那個位子服務——而且你自己通常察覺不到。你會覺得自己還是很客觀，只是「考量得比較全面」了。

Roger 老師觀點：無欲則剛這四個字很老派。但放進董事會，它是一個非常具體的技術問題——你要怎麼確保自己投的那一票，是為了組織，而不是為了自己還能不能再坐下去。

對手是誰：一位訓練過一萬兩千人，一位在微軟待了十五年

入圍決選的另外兩位都不是省油的燈。Mark Palmer，二十五年資歷，訓練過超過一萬兩千位專業工作者，客戶名單裡有 SWIFT、Capital One。Alex Sloley，微軟十五年，寫過一本談敏捷社群的書，人在雪梨。

兩位都是英語世界的老將，社群基礎在北美和澳洲——那裡的票源，是台灣的幾十倍。

Roger 老師沒有跟他們比誰教過的人多。他比的是一件對手沒有的東西：一個把敏捷送進總經理辦公室、而不是留在資訊部門的十年實驗。

Roger 老師觀點：比資歷我比不過他們，比票源我更比不過。但當一個社群裡有夠多人能說出「這個人真的改變過我們公司」，那就是另一種資歷了。

這張席次，十二月三十一日就到期

官方公告寫得很清楚：當選人接的是出缺席次的剩餘任期，到二○二六年十二月三十一日為止；要接續三年任期，必須由董事會重新同意。

也就是說，贏下一場一百五十萬人基數的全球選舉，拿到的是一張半年的門票。半年，扣掉熟悉議程、建立信任、搞懂財務結構，真正能推動事情的時間更短。

Roger 老師觀點：任期長短決定我能做完多少事，但它不決定我要不要全力以赴。這兩件事一旦混在一起，我前面那十年也不用走了。

台灣推敏捷十五年，一直卡在同一層樓

台灣導入敏捷已經十五年。但這十五年，敏捷幾乎只發生在資訊部門：工程師學、工程師用，高階主管不懂，也不覺得自己需要懂。

問題卡在哪？不是方法沒有效，是用方法的人沒有決策權。一個 Scrum Master 再厲害，他改不了預算怎麼編、獎金怎麼發、專案為什麼非得在十二月三十一日上線。那些事，決定權都在他上面兩層、三層的地方。

不只一家企業，敏捷導入三年，換過兩套工具、跑過四輪訓練，最後開會的方式跟三年前一模一樣。那三年真正的代價不是訓練費，是三年的市場時間——市場不會因為你還在導入就停下來等你。

所以 Roger 老師做了一個當時看起來很奇怪的決定：不去教工程師，去教總經理。

Roger 老師觀點：敏捷從來不是工程師的專利。當高階主管不懂敏捷，你導入的就只是一套工具；當高階主管開始用敏捷思考，你改變的才是整家公司的決策方式。

四百多位總經理坐進教室，才換到那三千張票

這條路的底層有一套學術訓練。Roger 老師的中山大學企管博士三年念完，一般人要五到七年；中山管理學院是台灣第一所拿到 AACSB 認證的商學院，這張認證全球只有前百分之六的商學院拿得到，他在那裡主攻高階主管策略。

指導教授林豪傑教授（Hero Lin）現任中山大學管理學院院長，是台灣動態競爭理論的權威。動態競爭研究的是：企業如何察覺對手的動作、有沒有動機回應、有沒有能力回應。把這三個問題原封不動搬到今天的市場，它就是敏捷在回答的同一件事——只是敏捷把週期壓縮到兩週。

CST 這張講師認證，Roger 老師磨了十年。難的不是考試，是要證明自己真的改變過什麼。拿到之後，他做的第一件事不是開課賺錢，而是寫信給經營十年的五個社群、超過兩萬人：無償為一百位 CEO 開 CSM 證照課程，兩天十六小時，教敏捷，還讓學員考國際證照。原本預估一個月招滿，四天就搶光。

這些總經理不缺那三萬塊學費，他們缺的是兩天。願意把兩個完整工作天交出來坐在台下，只有一個理由：信任。

第一年目標一百位 CEO 拿 CSM，最後做到兩百三十五位；第二年一百位 CSPO，達標。中華電信一個月開四班，一百一十一位高階主管全部完訓；跨國藥廠、南台灣年營收破百億的營造廠，也都坐過同一間教室。截至二○二六年七月十日，累積四百五十七則學員評價，平均四點九九分（滿分五分）。

Roger 老師觀點：課上到第二天下午，某位副總會突然停下來，說一句「原來卡住的地方是我」。那幾秒鐘全場都很安靜。那個瞬間，才是這三千張票真正的來源。

照片裡那個手勢，是 3-3-3-5-5

在敏捷社群裡待久一點的人，大概都注意到 Roger 老師拍照時常比一個手勢：Star Trek 的瓦肯舉手禮。

那不只是致敬流行文化，而是一個記憶裝置——一隻手比出來，整個 Scrum 的骨架就在上面。三支柱、三當責、三工件、五事件、五價值，3-3-3-5-5。

Scrum 之所以難學，不是因為它複雜，是因為它太簡單，簡單到你以為自己記住了；等到真的要用，才發現說不出來完整有哪幾件事。

Roger 老師觀點：一個框架如果沒辦法在五秒內講完，它就進不了 CEO 的腦袋。這個手勢，是我給它的入口。

影響力不是拿到位子才有的，是先放掉才拿得回來的

很多人以為，是有了席次才有影響力。這個案例剛好相反：正是因為先放掉了這個席次能給的東西——薪水、頭銜的變現、能不能續任的安全感——才拿回了在那張桌子上判斷的自由。

如果你是 CEO，這句話有很直接的對應：你的決策層裡，有多少人的判斷已經被自己的位置綁住了？他們不會告訴你，因為他們自己也不知道。你只會看到會議越開越久、共識越來越表面、真正的問題永遠留到散會後在走廊上才講。

如果你是中階主管，你感受到的那種「提了三次都沒有下文」，多半不是提案不夠好，是它往上走的路上，撞到了某個不能承認自己被綁住的位置。

那不是溝通問題，那是決策場域裡已經沒有人能自由地說話了。

Roger 老師觀點：影響力不是位子給你的。是你願意放掉位子能給你的東西之後，它才回到你手上。

結語：席次會到期，改變不會

上任後第一個目標，是每季送一個台灣案例給 Scrum Alliance 對全球發布。第一個來自營造業，第二個來自電信業——都不是科技業，這正是要證明的事：敏捷不是科技業的專利，它是任何一個必須快速做判斷的組織都需要的能力。

至於半年之後董事會會不會續任，沒有人知道。但席次會到期，你在那個位子上真正改變的東西不會。

如果你也在等一個「更好的時機」才讓決策層動起來，這裡有一句提醒：你的組織沒有在退步，但你的市場在前進。這兩件事加在一起，你自己算一下。

要怎麼開始？不是再開一次策略會議，而是挑一天，把你的高階團隊放進同一個房間，用同一套語言，把同一個問題重新拆一次——卡在誰那一層，你很快就會看出來。這件事不用靠運氣，它可以被設計。

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三千張票，換到全球唯一一席。這不是一個人贏了，是台灣被看見了。接下來這半年，我們會用力把它用完。

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原文出處：Roger 老師｜周龍鴻的 Blog〈三千票對一百五十萬：我贏下全球唯一一席，然後把董事薪水全數捐回去〉。本文為 RSG Taipei 最新消息改寫版。

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