台灣第一班 CAF 敏捷引導師誕生：14 位高階主管同時坐進教室，組織決策能力的新起點

房間裡的大象——CAF 第一班開場圖 — 「你公司裡的這隻大象是什麼？」——CAF 第一班開場的這張圖，讓整個教室沉默了三秒

不是「會議多了一張證照」，是「企業願意讓高階主管重新學習決策」

企業真正卡住的，從來不是會議不夠多，而是——真話進不來。

很多高階主管第一次聽到 CAF，第一反應幾乎都一樣：「不就是會議引導嗎？為什麼要花兩天上課？」

兩天結束後，他們的答案會完全不同。

CAF 訓練的不是「讓會議跑得更順」，而是讓團隊在複雜、分歧、權力不對等的場域中，仍能產出共同理解與真正願意承擔的承諾。一場真正有價值的會議，不該停在「大家都講過了」，而要走向「大家理解了什麼、決定了什麼、誰願意承擔下一步」。

把「設計決策過程」當成一種能被學習、被訓練、被驗證的能力——這件事台灣以前沒有正式做過。第一班 CAF，就是這個「沒做過」的開始。

CAF 是 Scrum Alliance 體系中最稀缺的講師資格

CAF（Certified Agile Facilitator）是 Scrum Alliance 引導力認證體系的核心課程，全世界能教這門課的講師大約 21 位，台灣有 1 位——課程講師 Roger 老師（台灣國際 Scrum 大使、Certified Scrum Trainer，CST）。

CAF 在亞洲是一門相對新、尚未普及的引導力認證，能開班的講師資源在整個區域裡都還在發展中。正因為這種稀缺性，台灣第一班的開班條件本身就具備新聞性：24 位額滿（CAF 全球一般最小開班規模是 8 位）、23 位完訓、14 位是高階主管。這個組合在亞洲 CAF 開班史上罕見。它傳遞出一個訊號：台灣的高階主管，正在把「引導力」放回領導能力的清單上。

CAF 第一班學員 23 位完訓 24 位額滿 — 24 位額滿、23 位完訓——CAF 全球一般最小開班規模是 8 位

為什麼這一班，對亞洲敏捷社群是個訊號

這一班 CAF 對台灣與亞洲敏捷社群，意義不只在於「開成了」。

這是 Scrum Alliance 的敏捷學習路徑首次在台灣往「組織對話與決策能力」這一塊正式延伸。23 位學員完訓，對一門剛被引進的新認證來說，已是相當具代表性的規模。而真正讓這一班具備轉折意義的，是其中 14 位是高階主管——這代表 CAF 在台灣不再只是被當成「中階會議技巧」，而是被企業主管視為組織決策、跨部門協作與領導力升級的能力。

更具觀察價值的是學員產業分布：科技、電信、教育、工程顧問、醫療、AI、半導體、管理顧問。這份名單說明，引導力不是某個產業的能力，而是任何需要「與人協作、推動共識、形成行動」的組織都需要的能力。

當不同產業的高階主管同時做出「我需要重新學決策」這個判斷，這本身就值得 RSG Taipei 與整個敏捷社群停下來看一眼。

第一組學員與 Roger 老師合照 — 學員產業分布橫跨科技、電信、教育、工程顧問、醫療、AI、半導體、管理顧問

從會議主持走向流程設計

在傳統認知裡，主持人被期待讓會議照議程走、控制時間、維持秩序。但 CAF 強調的引導師角色更進一步——不只是讓議程跑完，而是設計一個讓團隊產生有用結果的過程。

這個過程包含三段：會前釐清目的與權責、會中設計參與與對話流程、會後協助團隊形成責任與行動。換句話說，好的引導從來不是臨場救火，而是在會議發生之前，就開始設計讓團隊更容易成功的條件。

主持人讓會議結束。引導師讓行動開始。

鑽石模型：從意見衝突走向共同理解

CAF 課程中的核心觀念之一，是用「鑽石模型」理解團隊決策的自然歷程。

有效決策通常不是直線前進。團隊往往需要先「發散」——看見不同立場與可能性；接著進入「震盪區」——面對誤解、分歧、擔憂與衝突；最後才有機會「收斂」——成熟出一個可承擔的決策。

Roger 老師討論鑽石模型 — 鑽石模型：發散、震盪、收斂——團隊不缺討論，缺的是在震盪區不被勸退的能力

Roger 老師在企業陪跑現場反覆看到一件事：團隊不缺討論，缺的是在「震盪區」不被勸退的能力。多數會議卡在這裡——衝突一浮現，主席就急著切走、急著拉回議程、急著做結論。表面上會議結束了，實際上團隊還沒走完該走的路。

第二天課程裡，Roger 老師讓學員自己上台講鑽石模型——因為這個概念不能只是「聽懂」，要能在自己的會議現場用得出來，才算真的學會。

學員試教鑽石模型 — 第二天的關鍵設計：學員自己上台講鑽石模型——「聽懂」和「用得出來」是兩件事

對許多高階主管而言，這是一個重要的觀念翻轉。衝突不一定代表會議失敗，沉默也不一定代表團隊同意。真正的風險，往往來自沒被說出口的擔心、沒被理解的差異，以及太快被表面共識掩蓋的問題。

引導師的價值，正是在這些時刻協助團隊慢下來、看見彼此的觀點，把衝突從「人對人」轉化為「對問題、對原則、對選項的共同探索」。

房間裡的大象：為什麼高階主管特別需要 CAF

權力會提高效率，但會壓低真話。主管越高階，越不容易聽到真話。

Roger 老師在第一天課堂上展示了一張圖：一隻巨大的大象擠在會議室裡，旁邊一群人被擠得快喘不過氣。他沒有寫字，只問一句話：「你公司裡的這隻大象是什麼？」

整個教室沉默了三秒。

當天晚上，有一位學員把這張圖片傳給朋友。朋友的回覆是：「這不就是我們公司每天在發生的事情嗎？」

很多 CEO 自己其實就是房間裡的那隻大象——一開口，會議的真話就停了；一拍板，大家表面同意、私下保留；一把所有決策扛在身上，整個組織就只剩一個人在承擔。

靠更熟練的會議技巧是趕不走這隻大象的。能趕走它的，是讓 CEO 學會什麼時候要閉嘴。

所以高階主管學 CAF，不是為了親自主持每一場會議，而是為了懂得「怎麼設計一個讓組織能做出高品質決策的場域」。

實務上有兩種做法。第一，請一位中立的引導師——可能是 HR 主管，也可能是內部敏捷教練；他不在決策權力結構裡，反而最能引導真話被說出來。

第二，CEO 自己同時戴兩頂帽子，但要切換得乾淨。課程裡示範過一個動作：拿起手上的筆，宣告「我現在用總經理身分發言」；筆放下，立刻切回引導師角色。團隊就會清楚剛剛聽到的是指令，還是想法。

若最後還是要投票，也不必預設「一人一票」。CAF 教權重設計：所有人都聽完彼此真實的意見之後，可以一般成員一票、高階主管五票。這不是民主表演，是讓真話與權威各司其職。

第二組學員與 Roger 老師合照 — 讓真話與權威各司其職——這才是引導力真正的協作意義

學員回饋看見的四個價值

從第一班學員的心得裡，CAF 帶來的價值可以收斂成四個方向。

第一，許多學員重新理解「引導」不是開會技巧，而是設計參與、對話與共同創造的能力。有學員提到，原本以為自己看過講義就大致理解，但實際進入課堂才發現，課堂互動是立體甚至多維度的學習經驗。

第二，多位學員看見 AI 時代更需要人與人之間的連結。AI 可以整理資料、生成內容、提出方案，但讓團隊願意理解彼此、形成共識、承擔行動，仍然只能靠人的引導。

第三組學員與 Roger 老師合照 — AI 時代不缺答案，缺的是讓答案被團隊一起看見、一起承擔的能力

第三，學員開始把引導力連結到真實工作場景：從跨部門合作到產品交付、從 IPO 內控到醫療溝通、從工程團隊協作到職涯轉型。這顯示 CAF 的應用場域非常廣，不限敏捷團隊，不限資訊產業。

第四，許多學員發現引導不只是外在技巧，更是一種自我覺察與領導修煉。被學員譽為「台灣教練之母」的金王金珠老師，在課後回饋裡寫下一句令課程講師印象最深的話——引導師的臨在，就像老饕在享受米其林大餐，當下五官全開，每一個沉默、每一個轉折，都全神貫注地感受。真正的引導師不只掌握工具，更要覺察自己的情緒、反應、立場，以及對整個場域的影響。

90 天內化：不要讓兩天課變成一張昂貴的桌布

CAF 兩天的內容很扎實，但 Roger 老師在課程最後一天提醒所有人——學完一天熱血、三天記憶猶新、一週後一動也不動，那這兩天就只是一張昂貴的桌布。

Roger 老師在課程陪跑經驗裡反覆看到：學員回到組織三天後，會發現會議仍照舊；一週後，當初的熱血就被組織慣性吸光。學完了的，最後留下來的不多。

第三組會議管理實戰 — Scrum Buddy 90 天陪跑——把兩天課內化成核心能力的黃金時機

第一班的設計裡，因此搭配了 Scrum Buddy 90 天陪跑機制：學員兩兩配對，每兩週視訊一次，互相分享這兩週實際跑過的引導場域、遇到的瓶頸、得到的成就感。為什麼是 90 天？因為 90 天剛好是一項能力「從外在工具」內化成「核心能力」的黃金時機。錯過這個窗口，CAF 就會變成履歷上的一行字，而不是一個真正改變你領導方式的能力。