從執行者到設計師：高階主管必須重新框架的三種方向

本文作者：林依瑋 Evie Lin

在高度變動的商業環境中，CEO 的價值已不再僅僅是「做對決策」，而在於能否「設計出好的決策場域」，在對的時機，作出合適的行動。

很多時候，組織推不動、人才留不住，問題往往不在於執行力，而是我們在一些習以為常的概念上，落入了慣性的盲區。

以下三個方向，將帶領您從不同的鏡頭，看見影響力如何發酵。

方向一：成功由各自定義

你怎麼看待事情的成功，是別人告訴你這樣子成功，有別人來訂定標準，還是你自己設定的成功？

一樣是爬一座山，有的人認為登上三角點叫做成功，有的人認為只要走過一部分的路徑就算成功，有的人認為登上三角點、還必須要在一定的時間內完成，才叫做成功，有的人只要能夠拍到某些照片就認為是成功。

光是爬山就可以有這麼多不一樣的成功方式，更何況是人生？社會上普遍的價值觀有些定義，但是那些成功是你真正想要的嗎？還是是由別人所定義的？

高階主管觀點：傳統管理認為「達成 KPI」就是成功，但作為決策設計師，你該挑戰的是：這個 KPI 是盲從產業標竿，還是基於組織核心價值的自定義？當成功標準被重新框架，團隊的動力才會從「達標」轉向「使命」。

方向二：精準判斷給予建議的時機

當我們確立了成功的定義，接下來面臨的就是如何在執行過程中給予指引。當別人詢問你的意見，你會怎麼給？想到什麼就說什麼嗎？當別人詢問你的意見，通常，他可能是有點猶豫，或是有一些訊息不夠明確，大部分的事情，因為他身在其中，大部分的情境，他其實都已經考慮過了。

但是他面對當下的狀況，因為不確定、不知道可能承擔的後果，或是不確定自己要承擔什麼後果，所以猶豫不決。當你在給建議的時候，如果跳脫他原本的脈絡太多，雖然可能是創意，或只是好心的建議，但對他沒有太實質的幫助，因為依照他的現況，他不一定能夠擺脫原本的資源配置：像是時間安排，或者是人力狀況。對於排除不確定性，或者解決承擔後果的擔憂，沒有太大的幫助。

如果是糾正當事人處理得不好，或者是責備他，那就更沒有意義了。他徵求建議，需要的是解決的方法。需要了解他的狀況以後，依照現在或未來的進度與脈絡，來提供建議，才能夠幫助他讓事情有所預見或推進。為了給意見而給意見，或許你說了一口意見出來，但是實際上，是沒有幫助的。

高階主管觀點：許多 CEO 習慣給予「創意」或「修正」，但這往往會打破原本的系統資源平衡。高階主管的意見應該是「場域的潤滑劑」，重點不在於展現你的英明，而在於透過你的高度，幫助當事人看清邊界，降低他對後果的恐懼。

方向三：決定之前，先決定誰可以做決定

除了給予建議，我們更常希望推動全員參與。當我們想在一個群體，例如家庭、班上，或者辦公室推動一件事情的時候，有時候我們會希望身邊的人，和我們一起關心，不會自己一個人在做，孤軍奮戰。我們希望身邊的人跟我們一起動腦，一起動手。但事實上，你願意讓他參與多少？

他可以做決定？還是他真的出一點意見，最後由你來決定，或者是，一旦他被邀請進來，想要怎麼發揮都可以？

參與程度是需要界定的，在沒有想好邊界與參與程度之前，隨意的憑感覺邀請身邊的人加入運作，是不切實際的方法。同樣是參與，深淺不一，如果你只是希望他來參加活動，他卻認為自己可以影響做決策，彼此的期望有落差，這樣的參與，在沒有說好的情況下，會進行的相當有難度。

高階主管觀點：權力動態是高階場域引導的核心。如果你只想要「意見提供」，卻給了「共同決策」的錯覺，產生的摩擦成本將會毀掉信任。明確勾勒出「參與的邊界」，才是真正的賦能。

您的辦公室小實驗：重新設計你的場域

下次進辦公室，當下屬向你尋求建議或邀請你參與討論時，請不要直接給出答案，試著做以下兩個小實驗：

1. 確認脈絡：在開口前先問：「在目前的時間、人力資源限制下，你最擔心的後果是什麼？」
2. 界定權限：在討論開始前先聲明：「今天這個議題，我是來提供『視角』供你參考，最後決策權在你；還是我們今天要『共同拍板』？」

你會發現，當你開始「設計」這些互動的框架，組織的運作將會變得異常清晰。

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